大家可能現(xiàn)在其實已經(jīng)有注意到一個現(xiàn)象：大大小小的品牌無論是零售還是消費品，是線上的還是線下的，都有去做會員。究其背后原因，現(xiàn)在品牌的產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重，做會員，一方面可以形成差異化，另外一方面通過會員這個鏈路，可以提升用戶的生命周期價值。

怎么做會員？

會員如何精細化運營？

會員權(quán)益如何設置？

會員體系中最重要的指標是什么？

如何實現(xiàn)社群的規(guī)?；砍山唬?/span>

我們邀請到了百果園的百果科技輪值 CEO 姚楊老師，來分析百果園是如何提升會員規(guī)模以及去實現(xiàn)高復購、高轉(zhuǎn)化的。

百果園的會員體系做的怎么樣？百果園在整個會員體系搭建和運營上，可謂是標桿。

百果園從 16 年開始，從當時 1000 家店走到現(xiàn)在 5000 、 6000 家店，現(xiàn)在有 8000 萬的會員，付費會員有接近 200 萬，會員收入占比做到 90% 多，會員的 GMV 貢獻達到了 72.9 億元，年度復購率達到了 49% 。

基于累計的數(shù)據(jù)基礎，百果園做了會員營銷的大數(shù)據(jù)體系，和閉環(huán)的數(shù)字化建設，這套體系真正把百果園的會員經(jīng)營、線上經(jīng)營做到了標準化。疫情時代很多企業(yè)其實在經(jīng)營的過程中還是遇到了一些困難，包括對于線上流量的承載，包括線下的客戶如何持續(xù)復購，包括品牌如何再進一步去讓客戶有更深刻的認知，從各種競爭品牌中脫穎而出。

所以我們認為說會員體系，會員數(shù)字化是一個非常好的解決思路，能幫助各位企業(yè)能真正的脫穎而出，在這個后疫情時代，也是真正實現(xiàn)快速增長的關鍵手段。另外，百果園把它的成功的經(jīng)驗、案例、方法和工具賦能給到了各行各業(yè)，包括像食品飲料，像餐飲、服飾、大健康行業(yè)，去幫助這些品牌做會員的整個體系的搭建和運營，可以看見百果園會員運營的方法、經(jīng)驗和工具是有很強的可復用性的。

接下來，我們在直播中圍繞課綱提出了 7 個與會員運營有關的問題，希望能與大家一起討論。以下是基于直播內(nèi)容整理的回顧稿件：

01

絕大多數(shù)行業(yè)，原來更多關心的是商品力的打造，跟門店選址的選擇。在之前的整個時代，這樣的競爭是沒有問題的，但是大家在那個時代其實往往忽視了會員資產(chǎn)的沉淀。

門店其實有很多的客流，或者是線上有很多的成交，但是大家沒有著重去關注，去讓客戶把他的會員身份留下來。在這個年代，我們再想去觸達客戶，再想差異化地把自己的品牌推在客戶面前的時候，發(fā)現(xiàn)會員資產(chǎn)不足，整個體系沒有建設好，就會導致淪為同質(zhì)化。

做會員，品牌去打造差異化的一個很核心的切入點和思考的方向。在產(chǎn)品同質(zhì)化的時候，我們要做服務的差異化，而會員就是做服務差異化一個很好的思路。

現(xiàn)在客戶會自主去選擇很多東西，那如果我們的品牌沒有把自己的差異化，把自己的企業(yè)文化，包括定位真正的同步給到客戶，就會陷入打折促銷的這種惡性循環(huán)里。所以我認為現(xiàn)在的企業(yè)，尤其是 TOC 企業(yè)，但凡是要把自己的品牌差異化、服務差異化、商品差異化再進一步地深入去做營銷的時候，會員數(shù)字化一定是一個很大的基礎。

然后在這里再展開講一個點： 我們做會員體系無非是我們?nèi)绾伟芽蛻羧プ龇謱觼砥ヅ湮覀冏约旱纳唐?，以及如何把客戶保留在一個可以觸達的池子。可能傳統(tǒng)的形式是手機號，那么現(xiàn)在有更多的形式，比如說公眾號，比如說企業(yè)微信。這些其實都是很好的承載客戶資產(chǎn)的池子，那怎么樣盡可能的把自己的業(yè)務流中串入這些客戶資產(chǎn)積累的關鍵動作，然后把客戶盡可能留在這些點，然后在這些點中再去把客戶分層，然后把自己的內(nèi)容觸達到客戶，我覺得這套體系是現(xiàn)在這個時代下非常關鍵的一個點。

品牌應該什么時候去做會員？是達到一個體量之后需要去做會員，還是一開始就去做？

我認為在現(xiàn)在這個年代，不管是老品牌還是新創(chuàng)品牌，其實都應該投入做會員這個事情。為什么，因為時代很卷，供應鏈很卷，如何把自己的品牌真正深化到消費者心中，會員體系是不可或缺的。

另外一點是，現(xiàn)在的工具的獲取成本是相對較低的，所以很多企業(yè)一開始就可以來做這個事情，而早期做會員體系，它能帶來很大的幫助。比如說我們有一些個別店鋪它的客戶只有 300 多個（賣水果，對于客單價 60 塊錢的行業(yè)來說，一個店只有 300 多個活躍客是非常慘的事情），但是即使是它只有 300 個客戶，它經(jīng)過私域、會員經(jīng)營之后，整個 GMV 提升了 20% ，這個數(shù)據(jù)非常好的彌補了他的經(jīng)營能力、選址的不足，足以讓他邁過盈虧平衡的門檻。

所以我認為哪怕是一個單店，我們依然也要掌握到一套體系化的打法去做。

擔心的問題可能是單店缺乏內(nèi)容能力。內(nèi)容能力其實現(xiàn)在整個市面上來看，一方面是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，也就是品牌總部的內(nèi)容。另一方面是私域里的，比較親民的內(nèi)容。而親民的內(nèi)容恰恰是咱們一線單店比較擅長的一個事情，所以我認為企業(yè)其實在前期早期階段也是可以去堅持做會員體系的。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)下的這種數(shù)字化會員體系，核心為了解決什么？

第一當然也是為了鎖定客戶的消費心智，不管是付費會員卡還是儲值還是等級權(quán)益。第二就是真正用工具來形成一套透明的營銷通路，清晰透明地傳遞遞進式的客戶權(quán)益。第三，這種天然性的數(shù)字化工具，它可以延伸企業(yè)的觸達能力。這些特征，但凡我們是 TOC 的品牌,本質(zhì)上是都可以去做的。區(qū)別無非是你的消費頻次、品類、服務特質(zhì)不同。

我們現(xiàn)在看到哪怕是快消品，哪怕他沒有歸屬于自己的終端渠道，它依然可以做會員體系，去把它的忠誠客戶保留下來，并且基于它的會員體系做一些動作，比如新商品研發(fā)的 PDCA（即質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃plan、執(zhí)行do、檢查check、處理action） ，跟客戶共創(chuàng)的 PDCA 的循環(huán)。

新一代會員體系它在整個企業(yè)的運作機制當中，是很深化的，它已經(jīng)不只是單營銷這么一個通道了。所以我認為說絕大多數(shù)C端企業(yè)現(xiàn)在都可以去嘗試會員體系的一個關鍵點。這里再解釋一個點，就是我們所提倡的會員，它已經(jīng)不是叫開卡會員或者是儲值會員，它其實叫注冊會員，是一個成長型會員體系，越用越便宜。

百果園想要去通過會員解決的問題，包括品牌跟消費者之間的粘性提升的問題，包括觸達的問題，包括提升用戶的復購恒定性的問題，其實是跟各位所在的品牌是一樣的，底層的一些思考邏輯其實是有通用性的。

我不是做水果行業(yè)的，會員體系對我有幫助嗎？

水果行業(yè)是整個實體零售里面做會員做的非常遲的一個行業(yè)，反而是因為做得比較遲，我們就用了最新的思路和想法來去做這個事情，把它做成功了。所以會員這個事情，我認為其實很多行業(yè)它之前也一直在做，也要做這個，只不過是大家沒有用新的方式來做。我舉例子像比如說很多服務業(yè)品牌，它原來是有儲值、辦卡的會員體系的，但是當時他們的出發(fā)點只是做了一件事情就是鎖現(xiàn)金流，他希望把客戶的消費預算鎖在自己的這個品牌里，包括解決自己的現(xiàn)金流問題這樣子的一些設計理念。

02

總部和門店怎么配合去做會員運營？我們在整個會員運營里面（首購、二次購買、三次購買），運營重心是放在哪個環(huán)節(jié)？在整個過程當中，哪個環(huán)節(jié)是比較重要的？

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)會認為獲客比較難，但實話說，我認為留存才是關鍵。很多企業(yè)可以復盤一下自己的歷史客流有多少，其實量級是不低的，但如何讓客戶能在整個留存過程中形成差異化的認知？絕大多數(shù)商品它是很難通過一次購買或者一些簡單的內(nèi)容的呈現(xiàn)，就讓客戶感知到它的差異的，所以我們需要去做用戶留存。

第一就是如何在服務上打造差異感？第二就是如何打造引導用戶持續(xù)復購的線上的透明化的營銷體系（就是我們會員的成長體系）？這個成長體系怎么設計，分幾個等級？怎么樣去升級，怎么樣去降級？每個等級能對應什么樣的權(quán)益？第三就是所有的這些內(nèi)容通過什么樣的體系觸達到客戶？

第一，在服務和裝修上我們設計了一個到店試吃的服務，包括門店田園風的陳列，充分的讓客戶感知到我們品牌和服務的差異化。第二，除了會員體系外，我們持續(xù)不斷打造“會員日”，即每周二的“國民水果日”，這個有點像肯德基的“瘋狂星期四”，通過會員權(quán)益日，不斷深化營銷，來讓客戶形成一個穩(wěn)定的消費認知跟消費習慣。第三，精細化做私域。把溝通中的“傳遞衰減”盡可能降低，盡可能的透明的傳達到客戶。

這些都是百果園在做會員里面的一些核心重點，當然也是我們這次訓練營會著重去講的核心重點。包括會員體系全流程設計，包括會員體系全流程設計，包括不同層級的用戶怎么去做精細化運營，以及怎么去做私域流量。對線下訓練營感興趣的伙伴可以保存下方圖片，掃碼添加運營大師兄去了解我們的課程。

03

要怎么去看會員的精細化運營？怎么更好地去落地，分為幾個步驟？

首先是大家要打開一個思維的認知，我的會員要不要做精細化？我認為當你的企業(yè)會員資產(chǎn)達到一定規(guī)模，哪怕剛上萬、剛上10萬我認為就已經(jīng)需要了。

比如說百果園做的是水果，但是水果里面愛吃榴蓮和不愛吃榴蓮的人，他就是非常鮮明的對比。再比如說巨峰葡萄它很酸澀，那愛吃巨峰的和不愛吃巨峰的人，又是非常不同的區(qū)別。

所以說，當你的品牌經(jīng)營到一定程度的時候，你會發(fā)現(xiàn)客戶群體還是有很大的差異的。一方面就是即使都是你的客戶，依然可以做這種口味偏好、或者你的產(chǎn)品特質(zhì)、或者你的客戶分群的劃分。

第二是客戶的生命周期。圍繞著你跟客戶的持續(xù)信任的建立的每一個生命周期。很多客戶可能最開始剛了解你的品牌，對你的差異化的凸顯并不理解。比如說我剛吃百果園的水果，那百果園的水果跟其他品牌的水果有什么差異化？他是沒有那么深刻認知的。但是很多老客戶他是非常懂百果園什么樣的商品特別有優(yōu)勢、特別好吃又便宜的，所以大家可以通過品牌跟客戶的持續(xù)不斷的交易和交互，它天然又做了信任度和了解度的一個分層。無非是我們通過數(shù)字化“等級”來把它體現(xiàn)出來了。那面對不同的客戶，不同的頻次的消費者，不同的忠誠度的消費者，我們又可以給它以不同的返利去確保它持續(xù)不斷的停留在你的品牌。這個也是一個維度的分層。

然后再一個維度的分層，就是客戶他跟你整個營銷體系的關聯(lián)，包括你的服務的矩陣的關聯(lián)。比如說我們有一個數(shù)據(jù)分析表明只在線上購買過的客戶和只在線下購買過的客戶它都不如既在線上又在線下購買的客戶。他的頻次、復購率整體 GMV 都高，為什么？它背后的邏輯是說每個企業(yè)其實都有它服務提供的面積，那客戶可能知曉的面積是有限的。

比如說像咱們現(xiàn)在在辦公室，你想吃百果園，你更多需要的是 O2O（Online To Offline 的縮寫，即在線離線/線上到線下的商業(yè)模式）的場景。如果你晚上吃了飯，想在小區(qū)附近消食散步，那你可能需要的是百果園門店的場景。比如說如果你想送朋友，你需要的也是 O2O 場景。

不同的履約鏈路代表的不同的場景，但很多客戶他對于一個品牌是否充斥在所有場景天然是沒有一個完全的認知的。很多品牌自認為客戶是知道的很清晰的，但實際不是這樣，我們還是需要花費足夠的耐心來教育客戶，這個過程中我們又可以把客戶按你的交付渠道，他是否體驗過，來去再進一步的做劃分。

圍繞著你不同的劃分維度劃分出來的客戶，你就可以有不同的營銷時機，不同的推薦商品、不同的推薦服務，所以這個是我認為整個會員體系一定要去做分層的非常重要的一個點，也是如何做精細化的一個核心的思路。我的思路是結(jié)合百果園的業(yè)態(tài)和模式去展開設計的，大家是要結(jié)合自身的業(yè)態(tài)來去做設計。

總結(jié)出來就是，過去我們做用戶的分層，更多還是會圍繞用戶的生命周期，也就是用戶價值，新用戶，留存用戶，活躍用戶，流失用戶等等，它是用戶對于品牌來說的一種價值。現(xiàn)在除了價值維度之外，我們還可以結(jié)合品類特征去分層，比如說他喜歡吃什么類的類型的水果，還有就是用戶跟品牌的粘性，量化的體現(xiàn)就是會員的等級，最后還可以結(jié)合渠道去分層，針對全渠道用戶和單渠道用戶的 GMV 的貢獻占比，進行分層和進行針對性的一個引導。

04

關于會員權(quán)益的設計，要不要去做會員、付費會員？是基于哪些考量去做的？針對付費會員還會提供哪些差異化的一些權(quán)益？

付費會員在我們現(xiàn)在的實踐和觀察看來是高頻次的品類/通道去做效果會更好。通道，就比如說京東、淘寶、天貓，也是渠道。只要你跟客戶的接觸頻次非常高的品牌都是非常適合做付費會員的。

但是他的定位是把客戶的頻次更加提高，而不是說拔高消費或者透支消費。它并不是做一個排他性的競爭，就是像比如說我有的時候工作比較忙，我還是喜歡吃快餐，那快餐像麥當勞，肯德基，我不會只吃某一家。但是因為我辦了麥當勞的會員，所以我會優(yōu)先考慮麥當勞。我付了錢，這個付錢背后其實是我跟品牌簽訂了一個約定，在我達成一定的消費頻次之后，我會更優(yōu)惠。如果我沒有達成這個消費頻次，我會虧一點，所以這個是我認為現(xiàn)在付費會員設計的一個很核心的關鍵點。

比如說百果園，我們設計的有一個 199 的會員卡。如果客戶把我們的所有權(quán)益都享受到的話，其實我們會付出至少 400 塊錢的費用。這個卡意味著我們跟客戶形成了約定，他充分的享受權(quán)益，我讓他更優(yōu)惠，這也是我們的服務會員的理念。

低頻消費的品類，比如說近視眼手術(shù)，比如說眼鏡（一年配一次），如何做會員權(quán)益設計呢？

有個非常關鍵的點就是他的服務屬性比較強。絕大多數(shù)企業(yè)，它的購買行為可能是低頻的但是它跟客戶的交互還是高頻的。所有的交互本質(zhì)上你都是有價值輸出的，比如說你給他輸出了一篇內(nèi)容，比如說你給他輸出了售后服務，本質(zhì)上你都在輸出價值，只不過是說他可能在購買你的商品的時候，它是個單次的消費，這個大家一定要通盤拉開自己所有對客戶輸出的東西來看。

我們依然可以用品類的延伸服務來形成差異化的會員。

比如說航空，對于普通消費者來說，它不是高頻次的，但它依然會推會員。雖然大多數(shù)會員是商務人士，頻次比較高，但是依然有一些會員他是比較關注到場服務的體驗，比如說我是不是有獨立的等待區(qū)，比如說是否能幫我照顧小孩老人等等，關注機場提供的一些差異化的服務。當然這樣的品類一般不會把會員等級設計的特別多，可能就是會員，非會員，或者是說會員分兩檔，僅此而已。但是航空公司依然可以用服務、內(nèi)容來充實，做出差異化。

做會員，不是只有復購或者買買買才能享受到你的服務。買買買它是我們品牌跟消費者之間的一種互動的方式，除了買買買之外，還有很多不一樣的一些互動，回到眼鏡這個服務上來，比如說像配件，清潔眼鏡，去復查我的眼睛度數(shù)是不是有變化等等，都可以作為互動的動作。再比如像周大福，你成為我的會員不是說讓你每天都來買我的珠寶，而是你線下可以去到我店里面去享受美甲之類的。

所以會員其實低頻也是能夠去做的，但它不能是一種純消費引導類的權(quán)益，更多是服務體驗類的權(quán)益。

05

我怎么樣去衡量我的會員體系做的是好還是壞？或者說會員體系的不同階段，應該去關注什么？

會員數(shù)據(jù)中我們核心關注的有幾個指標，最重要的指標還是復購率。復購率一方面體現(xiàn)了你的整個客戶經(jīng)營的情況，另一方面它也體現(xiàn)了整個企業(yè)的產(chǎn)品力、服務力、營銷力，它是一個非常綜合的指標。另一個方面在于投入產(chǎn)出效果如何，就是你的 CAC （獲客成本）。這個客戶拿下來之后，你能在這個客戶身上挖掘到多大的 LTV （用戶生命周期價值），核心要把這筆賬算清楚。公域年年有，你的私域和你的復購其實才是你整個企業(yè)的核心競爭力價值的體現(xiàn)。所以我認為說復購率是非常重要的。

還有比較容易忽略的一個指標是就是周期性的 ARPU 值（每用戶平均收入），這個 ARPU 值對你的企業(yè)來說有多大的運作空間，什么樣的 up 值對你的企業(yè)來說才是健康的。很多企業(yè)說自己的 GMV 上不去，使勁做營銷、做拉新，最后發(fā)現(xiàn)其實是它的 ARPU 值、模式和結(jié)構(gòu)的問題。

比如說，我有一個朋友做蛋糕，他最開始對外宣傳的時候，他核心講他是做生日場景的。生日場景一個客戶一年就一次，一次可能買個兩三百塊錢（他不算是特別頂尖品牌，價格相對親民化）。那請問他如果在同樣的覆蓋范圍下，比如說搞定深圳，搞定上海后，他如何提升他企業(yè)的 GMV ？核心是它如何擴大單個客戶的 ARPU 值，他如何把他的場景打開。

百果園做的是水果品類，所以它自己的 ARPU 值本身是相對較高的。其實我們在 19 年當時也在面對這個問題，百果園未來要走到千億市值、萬億市值，我們要怎么做？規(guī)模是一個方面，我們的品類范圍也是一個方面。當時做了一個決定，就是我們要做速生鮮、大生鮮板塊，比如說蔬菜、蛋奶肉、海鮮等等，我們要去擴大品類，因為只有擴大品類才能解決我們 ARPU 值的問題，才能突破我們 GMV 天花板，所以 ARPU 值也是非常容易被忽略的一個維度。

百果園在統(tǒng)計復購率，統(tǒng)計 ARPU 值的周期的維度是月度、季度還是年度？

百果園是以年為維度統(tǒng)計的。為什么？第一點，他是跟我們的商品特性相關的。比如說榴蓮，可能只有這個季節(jié)你能吃到，荔枝也一樣，它只能在特定的季節(jié)才能吃到，所以很多消費者它在某個季節(jié)才會有大量的水果消費的訴求。

第二就是兩個值，一個 ARPU 值，一個 LTV 。什么時候用 ARPU 值，什么時候用 LTV ，這個也非常有意思。比如說，如果做母嬰行業(yè)你就要考慮 LTV ，因為你的客戶雖然是女性客戶，但實際使用者是嬰兒，嬰兒他可能從零歲長到 12 歲都在你的服務范圍內(nèi)，但是 12 歲以后你還能服務嗎？可能服務不了。這時候你就要考慮 LTV ，客戶離開你的品牌之前，你到底能賺他多少錢？

最終我們會把它統(tǒng)一用會員體系拉通。我們會分析“全渠道生命周期”的指標，因為不同渠道，尤其是公域渠道，對我們來說它更多是一個獲客的階段，最終還是要全渠道拉通之后來分析整個會員的生命周期。

06

百果園的流量最大的來源是線下的門店。但百果園的會員是分為線上和線下的，那么會員運營的差異化上有沒有不一樣的一些動作？

早期我們在16年，我們的線上會員是單獨的會員，在 16 年下半年 10 月份左右，我們提出來線上線下一體化。我們認為買水果線上線下它只是通道，真正百果園核心的產(chǎn)品是水果，并不是門店或者 APP。所以當時我們就把線上線下會員拉通了，當然我們依然會標記這個客戶是從哪注冊的，以及他在各個通道的消費的數(shù)據(jù)是多少。但是我們做分析時，會把它拉通去做。

線上線下聯(lián)動核心還是流量的聯(lián)動，流量線上的交付，本質(zhì)上是 O2O 交付，它有一個天然的問題叫“到手率”（指在 O2O 平臺，你需要至少出六到七塊錢的配送費）。比如說你是餐飲行業(yè)，你的客單價假設是 20 塊錢，那你其中有 6 塊錢給了外賣小哥，那客戶吃到的東西就是十幾塊錢的東西。到手率太低的話，客戶的購買意愿就會下降。

所以我們本質(zhì)上會更多去做線上線下聯(lián)動的叫“到店”的這種交易模式。就是你可以在小程序下單，我們就會把貨打包好，你到店的時候就可以自己去拿。這個也是得益于我們門店的選址是圍繞著社區(qū)去做的選址，絕大多數(shù)客戶在下班路上點了一個水果，到店直接拿完就回到家里，路徑就非常方便，又實惠，所以到店的方式就形成了線上和線下的聯(lián)動。

包括我們現(xiàn)在的公域體系，比如說大家在抖音搜百果園就會看到很多我們的門店員工發(fā)的內(nèi)容，大家可以在相關的路徑中去買百果園的券，券就可以做到店的核銷，這個也實現(xiàn)了線上和線下的聯(lián)動。

總結(jié)下來就是線上更多是做會員的服務，而服務更多是拼觸達和提醒，甚至是針對性的會員的專屬權(quán)益。真正的成交用戶拿到水果的場景，大部分在線下。同時，線下又是百果園獲取會員的主要流量渠道之一。線下是會員的起點，同時也是會員享受到百果園整個服務的終點。線上是會員享受到服務的工具和載體。

目前總部的運營跟門店的店長，也就是企業(yè)的運營人員怎么去配合？

百果園是企業(yè)微信整個生態(tài)里為數(shù)不多的真正的分布式運營的案例。所謂分布式運營，即門店才是真正的客戶運營者。我們總部更多地是設計策略，設計整個人群包的規(guī)則（人群包就是我們大數(shù)據(jù)的一套體系，它能快速地圈定特征客戶），總部圈完之后，會定義這些客戶的營銷內(nèi)容、時機。比如要設計優(yōu)惠券，券是什么樣子的？商品鏈接掛什么樣的鏈接？這些總部設計完之后，就會通過我們的私域工具傳給門店。

門店在這套工具上能看到他的客戶有 1 萬多，其中能通過私域觸達的有大概 2000 人，這 2000 人中榴蓮愛好者有 100 多個，車厘子愛好者有 200 多個，西瓜愛好者有 400 多個。針對這些客戶，門店能給他發(fā)的內(nèi)容是這些，根據(jù)自身情況選擇什么時候給他。

比如說門店要傾銷店里榴蓮的時候，可以告訴他們，有一批新的榴蓮剛剛到店，再拍一張門店照片，再把總部的素材一并發(fā)給客戶，這樣就形成了總部跟門店關于私域的客戶資產(chǎn)也好，數(shù)字化賦能也好，營銷內(nèi)容的賦能也好，這樣的聯(lián)動，對于我們的加盟商門店，他就會覺得，我們是一個真正的現(xiàn)代化的門店，我們能通過一套工具管理到單店的客戶，總部對我又有策略、數(shù)字化的支撐，讓我更快地經(jīng)營這批客戶。

07

怎么去看待社群成交場景？它是不是能帶來增量，還是原有存量的左手倒右手？百果園是怎么去做的？

我們認為是門店在“白嫖”私域的價值。原因在于私域它雖然是品效合一的，但它的品的效果也會大于效的效果。比如說在我們這種社區(qū)店，我作為一個消費者，我在群里看到了對應的信息之后，我可能當時沒有在小程序里下單、因為我不需要線上下單線下自提的這個鏈路，我可能需要在店里再逛逛，再買點別的。但是我受到了影響，我下班之后去到店里消費，請問這個算不算私域帶來的貢獻？它其實是算的。

所以我們現(xiàn)在的對私域價值的認定是私域觸達到客戶之后的一段時間之內(nèi)的消費。它是一個品牌邏輯的價值，不是轉(zhuǎn)化鏈路的價值。這個是我們認為私域非常關鍵的一個理解。

第二就是但凡你想做 O2O 這條鏈路的時候，就會發(fā)現(xiàn)，除非你的品是剛需的，比如說咖啡（辦公的下午茶剛需場景），那你的小程序可能會有很多的自然打開。我們的場景，絕大多數(shù)是靠我們的喚醒，比如說我們在群里或者私聊來影響用戶打開小程序。這種打開量占我們小程序的三分之一。所以說你要去做基于小程序的 O2O 鏈路，如果你沒有私域，小程序的打開是很難去激活的。我看到很多美業(yè)、服務業(yè)客戶，他有小程序，但它小程序里并沒有多少日活、交易，就是因為它不具備自然打開的品類和場景，但同時他又沒做好他的私域的前置性的激活導致日活非常低。

目前在百果園，實施下來在引導用戶成交這個事情上，什么動作是比較有效的？

我們最有效的還是比如周二水果日的活動，新品推薦以及日清。

日清就是根據(jù)商品品質(zhì)進行降價促銷，這是生鮮行業(yè)經(jīng)常用的一個方式。第二個就是新品上新。很多吃貨在自己喜歡的水果剛上新的時候，在社群里一發(fā)，就一定會去買。第三個就是會員日，每周二我們會提醒客戶有會員權(quán)益可以去享受，水果本身就是剛需的東西，所以有便宜一般就占了。所以我們是靠這三個邏輯去核心驅(qū)動社群的內(nèi)容和交易的轉(zhuǎn)化。

怎么看社群活躍度的問題，怎么樣去提升活躍？

私域，不止是社群，還包括私聊，包括朋友圈。我們可以充分利用這三個通道都去做交互。絕大多數(shù)的社群，它是不活躍的，但不等于它沒有價值。比如你在抖音發(fā)了一個視頻，難道所有你的客戶都會給你去點贊或者評論嗎？不一定，他可能只是瀏覽，但他瀏覽依然產(chǎn)生了你做觸達、做宣發(fā)的效果。

從認知角度來講，大家不要認為社群不活躍，它就沒有價值，不一定。比如說瑞幸、百果園的六七成社群，其實都不太活躍，但是它依然會產(chǎn)生宣發(fā)的效果，它依然會產(chǎn)生交易的效果。

百果園比較活躍的社群，包括其他品牌比較活躍的社群，一方面跟社群的經(jīng)營者的個人能力強相關。就是這個人本身是非常親民的一個人，當然他有他自己運營社群的方法論，但核心還是跟他本身非常強相關。另一個強相關性，就是你的品牌、商品、內(nèi)容是否具有話題性。比如我在一個汽車品牌的私域群，這個經(jīng)營者他會非常有意思地調(diào)動老司機們對于汽車的討論，比如說跑車、汽車保養(yǎng)的一些討論，甚至是他會在群里去立一些所謂的“群花”（美女粉絲、美女車主）。他充分的調(diào)動群中的一些話題性去把群活躍起來，這個也是跟群主的調(diào)動能力相關的。但是如果你把群調(diào)動到非?；钴S的一個狀態(tài)，你付出的一線的執(zhí)行力，和一線的精力對不起 ROI ，那你就需要考慮是否值得。

社群它是觸達用戶的一種方式，包括朋友圈，包括一對一，你只要確保對方他不退群、不屏蔽其實你都能夠觸達到他。到底他打不打開，參不參與你的互動，這個是跟你本身每一次的互動營銷投入和運營投入是有關系的，如果說你只是希望他看到你的文章，看到你的信息，那他為什么要回答你？如果希望用戶有更進一步地參與互動的動作，就需要做額外的激勵或者相關的投入動作。

到這里就是本次「運營力talk」的全部內(nèi)容，相信可以讓大家對會員體系的價值，會員體系的搭建和運營，有一個全面的了解。

文章作者：運營力talk。

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