文： 人神共奮

來源：人神共奮（ID：tongyipaocha）

有一種團隊氣氛，其實是在扼殺員工創(chuàng)造力

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都別煩我，我想靜靜

你有沒有遇到過這種情況：你在全神貫注思考一份琢磨了很久的方案，忽然一個靈感閃過你的大腦，這正是你苦苦等待的結果，你的大腦立刻開啟了“思如泉涌”模式，只恨自己狂敲鍵盤的速度達不到每分鐘一千字。

忽然，一個甜美的聲音打斷了你的思緒，原來是新來的小妹，問你一份資料的情況。好吧，看在你還算有禮貌的份上，趕緊糊弄過去趕緊滾蛋。

五分鐘后，你回到了自己的工作上，趕緊“打撈”有點變模糊的思路。

就在你再次進入狀態(tài)時，項目經(jīng)理在會議室一聲：開——會——啦——，大家收拾東西進——來——啊——

想象中的你，一記左勾拳，塞進他的大嘴巴里；可現(xiàn)實中的你，只能罵罵咧咧地地關上筆記本，拿起會議筆記本。

整個會議中，你的大腦一會兒想到剛才的想法，一會兒又被大家的討論所吸引，到最后全部混成了一桶漿糊。

雖然當天你加班到十二點，“打撈”了一堆想法的“尸骸”，但你能肯定，一些關鍵想法再也找不回來了。

你覺得如果當時不被打斷，方案會更好，但經(jīng)理并不這么想。他覺得你的方案還不錯，肯定是那個會議上的團隊討論激發(fā)了你的靈感——這就是協(xié)同工作，團隊精神啊。

管理學家也注意到了這種辦公室里常見的矛盾，稱之為“協(xié)同過度”。

它是指個人工作需要的安靜環(huán)境與團隊合作需要的討論氛圍，產(chǎn)生了沖突，特別是一些需要深度思考的工作，哪怕幾分鐘的打擾，都會大大降低思考的質(zhì)量。

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協(xié)同工作是件好事，但成本更高

心理學家發(fā)現(xiàn)，人在一項任務沒有結束，馬上進入另一項任務時，會出現(xiàn)“注意力殘留”的現(xiàn)象——就是你在會議室的那種狀態(tài)——結果是一項工作都處理不好。

人是天生的“單任務系統(tǒng)”，很多研究表明，同時處理多重任務的總完成時間和質(zhì)量，明顯低于完成一項任務再繼續(xù)下一項的“單任務模式”。

以前有人統(tǒng)計過，一家中型企業(yè)，花在每封郵件上的人力成本平均約為95美分?，F(xiàn)在即時通訊更發(fā)達了，各種溝通也比電子郵件時代更頻率——包括那些毫無意義的溝通，如果不加限制，員工在溝通上浪費的時間成本會遠遠超過溝通方便帶來的收益。

典型的例子是，在創(chuàng)意設計、程序開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)一類的知識服務行業(yè)，那些經(jīng)常加班的人，并不僅僅是工作多時間緊，他們常常是白天要應付各種討論、會議、溝通和各種協(xié)同性的日常事務，只有下班后，才能不受打擾地工作一整段時間。

更糟糕的是，一些極其復雜或者創(chuàng)新的工作，需要員工進入“深度工作”的“心流（Mental flow）”狀態(tài)中，這是一種類似于打游戲時注意力高度集中時的狀態(tài)。

而“深度工作”的四要素中，除了需要“一項有挑戰(zhàn)性的工作”、“一個富有激勵的目標”之外，更需要“一段完全不能被打擾的時間”，和“一種完全自主控制的狀態(tài)”——后者在大部分團隊中，比“升職加薪”還難。

當然，人人都知道，協(xié)同工作是無法放棄的，你也要跟別的同事交流工作信息，難道只許你打擾別人工作，不許別人打擾你？而且，在集體討論中，常常有大量靈感被碰撞出來，好過一個人封門造車。

如果管理能力達到了相當?shù)乃疁?，團隊作業(yè)的效果完全可以超過明星員工的單兵作戰(zhàn)。但現(xiàn)實是，員工們都心知肚明，大部分的協(xié)同工作狀態(tài)，不過是員工做給管理者看的樣子罷了。

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這樣的團隊氣氛，其實是在扼殺員工創(chuàng)造力

有一個辦公室里的規(guī)律：能力弱的員工，往往更喜歡做那些簡單但顯眼的工作，整天在領導面前忙來忙去；只有能力強的員工，才敢于做那些看不出是思考還是發(fā)呆的“深度工作”。

大部分團隊中，那些熱衷于跟別人協(xié)作（不管是幫助別人，還是請求別人幫助）的員工，跟那些工作業(yè)績最好的核心員工，通常是兩撥人。但在領導的印象中，常常更喜歡那些邏輯表達能力很強，卻沒有太多新想法的下屬，而不是那些擅長思考的員工。

管理者們過于熱衷于團隊協(xié)同，很大一部分原因是出于內(nèi)心的不安全感——對完全依靠部分核心員工不放心，對員工單獨工作時“到底在干什么”“干到什么程度了”不放心，對自己關心的方向有沒有人去執(zhí)行不放心。

所以，大部分管理者除了暗中觀察之外，還喜歡把下屬叫到一起，喜歡讓下屬之間交流工作，以確保局面牢牢掌握在自己手上。 

其實，對于經(jīng)理而言，從團隊合作這種“高大上的管理幻覺”中走出來，回歸工作常識，才是坐穩(wěn)自己位置的第一步。

管理者應該明白，如果你的管理能力沒有達到爐火純青的地步，團隊合作的結果就有很大的偶然性，雖有可能碰出個大想法，但更多的可能，大部分人都在濫竽充數(shù)。還不如以一兩個能深度思考的“獨行俠”式員工為核心建立工作流，反而能確保出業(yè)績。

要保護核心員工“深度工作”的權利，有一家公司的規(guī)定值得推廣：當員工上班戴那種很大降噪耳機工作時，就說明他此時不能被打擾，凡是找他聊工作的，請稍等；如果員工只是戴普通的耳塞，就明說自己只是想聽聽音樂，歡迎隨時溝通。

另一個方法是把團隊從部門的規(guī)模再細分到兩三個人的小組，組織變小，權力下放，同時兼顧小范圍溝通和個人獨立工作，就像亞馬遜的貝佐斯說的：“午餐點了超過兩個披薩，說明團隊規(guī)模太大了?！?nbsp;

話說回來，對員工個人而言，不能把希望寄托在你的上司身上，在一個跟你的工作方法“八字相合”的公司工作，很重要。

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為一家跟你“八字相合”的公司工作

人有“內(nèi)向外向”的區(qū)別，公司也有“內(nèi)向型公司和外向型公司”，這在“開會文化”和“溝通文化”中體現(xiàn)得特別明顯。

就像外向型人都是“不溝通會死”的那種人一樣，在“外向型”的公司，不開會不溝通就完全找不到工作的感覺。

在“外向型公司”，一個新項目下來，大家首先注意到的是開會時間。看項目材料？不存在的，反正開會有人講！初步想法？不需要的，反正開會會討論！

而在“內(nèi)向型公司”，一個新項目下來，要求是每個人都要仔細研究分析材料，有相當成熟的想法，開會只是簡單溝通一下，定一個方向大家繼續(xù)執(zhí)行。

在“外向型公司”，別人遇到問題找你溝通是天經(jīng)地義，你不配合就是沒有團隊精神；在“內(nèi)向型公司”每一個人都立足于自己先解決問題，實在解決不了，求助其他人也好像是欠了多大的人情。

“外向型公司”，大部分員工花在討論、交流和說服別人上的時間，遠遠超過花在分析、思考等書面工作上的時間；“外向型公司”的員工則剛好相反。

如果你習慣“深度思考”的工作方式，那么最好呆在“內(nèi)向型公司”，或者部門的亞文化比較接近“內(nèi)向型公司”，否則，我保證你會痛不欲生。

區(qū)別這兩類公司的方法很簡單，上一天班就看得出來了，只要關注會議的平均時長、員工走動交流頻率、還有辦公室的噪音分貝這三個指標就行了。

除了找到更適合的公司，自己有沒有更好的方法保證有一定的“深度工作時間”呢？

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“深度工作”時間，決定成就大小

大概是年齡大了的原因，最近我的朋友中越來越多的人開始晚上十點上床休息，早上四點起床工作的生活方式，這是提前進入老年期了嗎？

事實上，這是NBA巨星科比的訓練方法。前面說過，有一些人為了避免被打擾而不得不深夜工作，只有他們才能體會到這種既健康又能提高工作效率的方法的妙處。

首先，它用6個小時較少的睡眠時間，換取晚上10點到12點這一段高質(zhì)量的睡眠時間——睡一小時間頂兩個小時，提高了時間利用效率。

更重要的是，四點時，整個世界都在沉睡，沒有人來打擾你，而經(jīng)過一夜休息，你的頭腦又比深夜加班清醒，兩三個小時的時長又非常適合進行一次完整地深度思考工作。

知識經(jīng)濟時代，很多工作越來越具有創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性，只有“深度工作”，進入“心流”狀態(tài)，才能解決這些高度復雜的問題。

當大家都在犧牲健康拼加班的時候，如果你能每天有一塊完整的“深度工作時間”，長期而言，你一定是最后的贏家。

P.S.

別忘了發(fā)朋友圈，讓領導知道你還在加班。文案就用科比的那句——你見過凌晨四點的XX（城市）嗎？

作者簡介：人神共奮，擁有職場學習類微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha)。每周兩篇原創(chuàng)，顛覆你對職場、管理、財富的看法。