一次采訪中，記者問(wèn)埃隆·馬斯克（Elon Reeve Musk），你認(rèn)為人生最大挑戰(zhàn)是什么？

什么是負(fù)反饋？

職業(yè)科普人卓克曾說(shuō)，你用勺子，舀一勺湯送進(jìn)嘴里就是典型一種，為什么？

首先，大腦神經(jīng)、視覺(jué)、肌肉調(diào)節(jié)、嘴幾個(gè)部位共同組成黑箱；湯怎么在視覺(jué)、動(dòng)作和肌肉神經(jīng)下送進(jìn)嘴里，我們并沒(méi)有精準(zhǔn)數(shù)據(jù)描繪。

該過(guò)程輸入的是勺子和嘴中心的距離，輸出的是，移動(dòng)勺子和肌肉的動(dòng)作，而反饋的是，每次移動(dòng)勺子后，視覺(jué)都會(huì)把勺子和嘴的距離給黑箱。

但是，你并不知道下一步移動(dòng)勺子中間距離，是多少，所以它是負(fù)反饋。

對(duì)大部分人來(lái)說(shuō)，該過(guò)程再自然不過(guò)。

甚至感覺(jué)不到反饋和計(jì)算的過(guò)程，因?yàn)槟阋呀?jīng)忘記第一次拿勺子、喝粥的場(chǎng)景；假設(shè)你是一名未滿一歲的孩子，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，該動(dòng)作并不好完成。

最初階段難度不高，只需要把勺子往頭的方向移動(dòng)，當(dāng)勺子已經(jīng)湊到嘴邊，把湯送進(jìn)嘴里的動(dòng)作才是最難的。

仔細(xì)想想，小時(shí)候喝粥，母親為什么會(huì)在脖子下面圍著一條圍巾？

因?yàn)樽斓闹睆經(jīng)]有比勺子大太多，勺子越靠近嘴越難掌握弧度，要求動(dòng)作越精細(xì)，所以，每次肌肉移動(dòng)時(shí)都要配合視覺(jué)，做幅度的微調(diào)，直到湊到嘴邊的勺子塞進(jìn)口中，而避免把湯撒在外面。

假設(shè)此過(guò)程是正反面，應(yīng)該是怎么樣？

視覺(jué)測(cè)距之后，肌肉動(dòng)作會(huì)不斷增加，你會(huì)看到喝湯的人，把勺子放到嘴附近的動(dòng)作還算順利，但勺子越近手抖的越大，最后一勺湯全灑了，勺子還戳到了嘴。

一些患有震顫麻痹癥的人執(zhí)行該動(dòng)作時(shí)，就會(huì)把湯灑出來(lái)，實(shí)際上是他們神經(jīng)系統(tǒng)出了問(wèn)題，錯(cuò)誤的進(jìn)入了正反饋。

有人會(huì)覺(jué)得，該過(guò)程難道不是常見(jiàn)現(xiàn)象嗎？作為人類，計(jì)算喝湯距離有什么用？

不妨思考下，人工智能研究者在制造機(jī)器人、機(jī)器狗時(shí)，怎么讓它們?cè)谕瓿赡硞€(gè)動(dòng)作中保持平衡？

答案很明確，即“保持高度依賴負(fù)反饋”。

讓每一個(gè)外界輸入，都能在計(jì)算和電機(jī)之間一秒內(nèi)完成幾十次反饋，然后基于數(shù)據(jù)測(cè)試再進(jìn)行修正，當(dāng)修正幅度越小，保證機(jī)器人出錯(cuò)概率就越少。

換言之，如果每次測(cè)試值都在變化，就無(wú)法建立標(biāo)準(zhǔn)化操作，人類就沒(méi)辦法將某些事情變成SOP化。

控制論中認(rèn)為，把某個(gè)系統(tǒng)當(dāng)成黑箱，黑箱具備兩端（輸入-輸出）屬性，每次輸入?yún)?shù)，經(jīng)過(guò)黑箱后都會(huì)輸入一個(gè)結(jié)果，而每次輸出的結(jié)果，又會(huì)影響下一次輸入，讓下一次輸入值越來(lái)越趨近某個(gè)固定值。

固很多人，平時(shí)片面的會(huì)把負(fù)反饋理解成，事情往不好的方面正在發(fā)生，這是不完全準(zhǔn)確的。

簡(jiǎn)言之，負(fù)反饋包括一定時(shí)間內(nèi)，事情沒(méi)有按照設(shè)想的方向走，也包括，一定時(shí)間段內(nèi)系統(tǒng)趨向穩(wěn)定的“固定值”，它們都非常重要，起到平衡和警覺(jué)作用。

比如：

出現(xiàn)危險(xiǎn)時(shí)，身體會(huì)發(fā)生一些列變化，信號(hào)會(huì)發(fā)送至大腦編碼，刺激腦垂體分泌腎上腺皮質(zhì)激素，激素沿著血液流向腎上腺，腎上腺會(huì)分泌皮質(zhì)醇，而皮質(zhì)醇會(huì)造成血液濃度升高，緊接著提高血壓，血糖。

比如：

早些年，我負(fù)責(zé)某些重大項(xiàng)目，一開(kāi)始經(jīng)常失眠；后來(lái)自我復(fù)盤后才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)因?yàn)闆](méi)有把每個(gè)模塊負(fù)責(zé)人、職責(zé)以及規(guī)劃做清晰，才導(dǎo)致大腦出現(xiàn)不確定，以造成失眠發(fā)生。

這些都是人類為迎接即將到來(lái)的負(fù)擔(dān)做準(zhǔn)備，反之，若沒(méi)有負(fù)擔(dān)出現(xiàn)，大腦機(jī)能，處理信息能力、個(gè)人技能就會(huì)趨于平衡，也就沒(méi)有進(jìn)步的空間。

由此，我們需要負(fù)反饋。

話說(shuō)回來(lái)，外界各種信息刺激，我們也不可能長(zhǎng)期停留在穩(wěn)定中；可日常但凡涉及到5人以上協(xié)同，有效反饋就變得難上加難，問(wèn)題具體出現(xiàn)在哪里？

過(guò)去40年以來(lái)，心理計(jì)量學(xué)家無(wú)數(shù)研究中表明，人不具備客觀性，無(wú)法對(duì)商業(yè)頭腦、決策力等抽象概念保有穩(wěn)固定義，并且準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，他人身上的這類屬性。

我們的評(píng)估，是對(duì)自己評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的理解，自己對(duì)某種能力的認(rèn)知，自己作為評(píng)估者的苛刻或仁慈，以及自己固有無(wú)意識(shí)偏見(jiàn)的影響。

這種現(xiàn)象也被稱作評(píng)估者特質(zhì)效應(yīng)，并且根深蒂固，據(jù)此，反饋的第一個(gè)問(wèn)題是：“人無(wú)法可靠低評(píng)估其他人，反饋是失真的。

比如：

職場(chǎng)中最頻繁的三個(gè)固定活動(dòng)，面試、季度、和年度復(fù)盤，經(jīng)常令我疑惑。

雖然它們當(dāng)做績(jī)效評(píng)估工具，跟企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制深度綁定，是文化深度滲透的好事情，但似乎做的時(shí)候，總有一些別扭。

季度復(fù)盤、年度審查中，反饋并不是直接面對(duì)面給予，不是just in time（正好趕上）的，很多時(shí)候也不會(huì)使用我主流推崇的模型，導(dǎo)致主觀評(píng)價(jià)超越事實(shí)本身。

如同：

拿我剛步入職場(chǎng)時(shí)來(lái)說(shuō)，依稀記得當(dāng)年在一個(gè)項(xiàng)目上作為新人，季度匯報(bào)完感受很不好，你不知道被打多少分，也不知道上季度真正表現(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)如何，似乎是一群老人聚在一間黑屋子里，說(shuō)壞話的感覺(jué)。

年度審查360° 評(píng)估更別扭，也不知道哪來(lái)的規(guī)則，HRD部門往往需要你找到5-6個(gè)與自己經(jīng)常有共事關(guān)系，或弱鏈接的人溝通，讓他們幫你匿名評(píng)分。

你想想，每個(gè)人都知道這些跟自己績(jī)效有關(guān)，所以，大家自然具有傾向性，最后收集那些和自己有關(guān)、加分項(xiàng)內(nèi)容，少量建設(shè)性。

作為反饋者就經(jīng)常會(huì)陷入一種處境，難以想起之前發(fā)生過(guò)、或者值得反饋的事。

即便想起來(lái)也不知道如何說(shuō)，能否說(shuō)，因?yàn)榇蠹叶疾幌胱鰤娜?，怕影響你的?jī)效；輸出出來(lái)的，基本是沒(méi)有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的商業(yè)互吹。

當(dāng)然，即便如此，我相信反饋有時(shí)只是我們用錯(cuò)方法而已，而非把它歸屬到無(wú)用的大類別中。

另外日常中，美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的阿爾伯特·梅拉賓（Albert Mehrabian）曾提出過(guò)有名的梅拉賓法則，重點(diǎn)表示：

一個(gè)人對(duì)別人的印象，約有55%來(lái)自眼神、表情、動(dòng)作、等形象因素；音量、音質(zhì)、語(yǔ)速、節(jié)奏等聲音要素占38%，約有7%取決于談話的語(yǔ)言和內(nèi)容；直接說(shuō)明，我們的反饋，很大部分來(lái)被情感色彩影響。

橋水基金的“絕對(duì)透明化實(shí)驗(yàn)”以及網(wǎng)飛（Netflix，也譯作“奈飛”）被華爾街日?qǐng)?bào)形容為“鼓勵(lì)嚴(yán)厲的反饋”，這種文化被很多中國(guó)公司、甚至高管模仿。

他們認(rèn)為反饋一定要嚴(yán)厲、頻繁、直接、廣泛且多半帶有批判性意見(jiàn)的表達(dá)，才能提升公司業(yè)績(jī)，最終卻因?yàn)槌叨鹊碾y以把控，往往把想要的結(jié)果帶到另一個(gè)方向。

比如：

大公司經(jīng)常把工種、流程標(biāo)準(zhǔn)化，明確的說(shuō)，告訴員工按照哪些行動(dòng)步驟、或者缺乏哪些實(shí)際知識(shí)，這種指示可能有用。

就像飛機(jī)艙、手術(shù)室都有步驟清單一樣，要確保飛行、注射基礎(chǔ)安全，這種指令的確有用，如新手護(hù)士漏掉一個(gè)步驟，或沒(méi)有注意某個(gè)重要癥狀，那應(yīng)該提醒。

可是，完成一項(xiàng)工作，必須的行為或知識(shí)可以提前客觀定義的情況太少；其次研究認(rèn)為，明確告知我們對(duì)員工的看法，不會(huì)幫助他們卓越發(fā)展，反而他們會(huì)更加在意領(lǐng)導(dǎo)看法。

因此，工作中告訴員工如何改進(jìn)雖然有效，但一定程度上，也會(huì)阻礙他們按照自己的行事風(fēng)格、學(xué)習(xí)邏輯去成長(zhǎng)，所以埃隆·馬斯克（Elon Reeve Musk）說(shuō)糾正反饋循環(huán)很重要。

因?yàn)榧m正的意思，是說(shuō)我們前往一個(gè)目標(biāo)行動(dòng)的過(guò)程中，不僅需要糾正方向動(dòng)作、以及業(yè)務(wù)本身的偏差；還要糾正對(duì)人的教育、激發(fā)方式。

我們做任何舉措都可以總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)，就像季度復(fù)盤、年度審查一樣，假設(shè)這件事情意義不大，形式化嚴(yán)重，能否有新的辦法出現(xiàn)，是否能把匯報(bào)變成開(kāi)放式洽談等。

這樣才能讓企業(yè)，項(xiàng)目、管理像一個(gè)飛輪，不斷滾動(dòng)，變得更好，畢竟業(yè)務(wù)需要人做，人是生產(chǎn)力基石；想做好正確反饋，首先要認(rèn)知到，我們?cè)谀囊粚酉笙蕖?/strong>

最近看到一本書(shū)，是曾在Google和Apple擔(dān)任銷售leader的金斯科特（KimScott）撰寫(xiě)的《絕對(duì)坦率》，里面提到一些觀點(diǎn)，再次引發(fā)我從冰山理論底層視角看“反饋本身”。

KimScott認(rèn)為，能夠良性推進(jìn)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，是管理者和團(tuán)隊(duì)成員激進(jìn)坦誠(chéng)的關(guān)系，而非你的權(quán)利。

想要做到坦率，需要發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，相互直接的反饋和挑戰(zhàn)，告訴別人哪里不好，并且聆聽(tīng)他說(shuō)你哪里沒(méi)有做好。

通俗的說(shuō)，“我是真心要發(fā)展你，還是在給你挑刺”是兩種不同概念；但以往的認(rèn)知中，有時(shí)會(huì)把發(fā)展歸屬到站隊(duì)概念里，也不是這樣的。

KimScott按照不同維度，直接將反饋分成四象線，分別是：1）毀滅性的同理心，2）假真誠(chéng)，3）討厭的，4）激進(jìn)坦率

首先，對(duì)于直接對(duì)別人提出異議，不關(guān)心別人感受的行為，屬于毀滅性的反饋，這種情況被稱作生厭的侵犯（Obnoxious Aggression）。

反思早些年我在開(kāi)會(huì)時(shí)，就有一小部分處于該象限上，不考慮別人能否接受，過(guò)度關(guān)注事情本身導(dǎo)致說(shuō)話直接，不但不利于別人提意見(jiàn)和成長(zhǎng)，反而還會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效果。

一般該情況會(huì)在平級(jí)之間、或剛到一家公司試用時(shí)；開(kāi)始你并不知道怎么了，結(jié)果卻在某一天告訴你，不好意思，你無(wú)法勝任此崗位。

對(duì)于第一象限，關(guān)懷并直接反饋，這也是冰山模型看“反饋本身”最底層的部分，它要求我們保持激進(jìn)且坦誠(chéng)，具體什么意思？

所謂激進(jìn)，即你既要對(duì)身邊的人表達(dá)真實(shí)想法，特別是那些會(huì)挑戰(zhàn)到對(duì)方情緒的想法，也要幫助他在未來(lái)變好。

前者需要提前建立真誠(chéng)的信念，后者則需要勇氣，只有在絕對(duì)坦率下提出的反饋，才能稱為有效反饋。

明白這些，再看反饋的定義，可能會(huì)有更深體會(huì)。

可以說(shuō)，項(xiàng)目、行為都是冰山模型中行動(dòng)層可視化的東西，人的動(dòng)機(jī)、心智才是我們應(yīng)該關(guān)心的；如果一個(gè)人心智變得穩(wěn)固，且能保持真誠(chéng)，我想團(tuán)隊(duì)定會(huì)無(wú)堅(jiān)不摧，成長(zhǎng)也是飛快。

如何讓別人能夠感受你的坦誠(chéng)，并長(zhǎng)期建立信任，且使得反饋可以足夠有說(shuō)服力，不是一件容易的事；我們可以從接受者、反饋者雙視角進(jìn)行審視。

1）保持真實(shí)性原則

《哈佛商業(yè)評(píng)論》2019年曾提出一個(gè)概念叫“真實(shí)之源理論”，簡(jiǎn)單講即，他人比你更意識(shí)到你的不足，因此幫助自我最佳途徑，是讓他們指出你自己看不到的缺陷。

但，后來(lái)得到了否決。

其通過(guò)兩組實(shí)驗(yàn)證明，別人對(duì)自己的反饋，更接近評(píng)價(jià)者自己，而非評(píng)價(jià)對(duì)象，于是會(huì)產(chǎn)生系統(tǒng)性誤差，如果多個(gè)評(píng)價(jià)匯總，這種誤差會(huì)被放大；這是為什么？

以色盲為例：

假設(shè)讓色盲者評(píng)價(jià)一朵花，獲得的反饋當(dāng)然不可信，他根本看不見(jiàn)紅色，遑論評(píng)價(jià)；這種誤差并非偶然，而是可預(yù)測(cè)，根植于該評(píng)價(jià)者系統(tǒng)本身的不足。

再讓七個(gè)色盲者評(píng)價(jià)這朵玫瑰的顏色，這些人都會(huì)產(chǎn)生同程度的系統(tǒng)誤差，而整合起來(lái)的結(jié)果更糟糕，可能你都無(wú)法了解玫瑰的真實(shí)顏色。

所以，不準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)相加求平均值，反而讓我們，更加無(wú)法了解每個(gè)人的認(rèn)知。

把該實(shí)驗(yàn)用到對(duì)戰(zhàn)略思維、管理者測(cè)評(píng)上最終得到相同的結(jié)果，所以，人類唯一的如是反饋，只有自己感受和體驗(yàn)。

這種真實(shí)性原則，講究的是對(duì)事件求事實(shí)，當(dāng)下對(duì)某人的看法坦率。

畢竟，我們無(wú)法評(píng)價(jià)對(duì)方的表現(xiàn)，但可以表達(dá)自我對(duì)表現(xiàn)的感受，這種真實(shí)感受，雖然不是對(duì)方的真實(shí)表現(xiàn)，但該表達(dá)比較謙虛，至少準(zhǔn)確無(wú)誤。

我們普遍認(rèn)為，反饋包括有效信息，可以加速學(xué)習(xí)，事實(shí)恰恰相反，學(xué)習(xí)不是增加原本沒(méi)有的東西，更像是識(shí)別、增強(qiáng)和改進(jìn)原有知識(shí)。

研究證明，大腦會(huì)習(xí)慣將批判反饋，作為威脅處理，假設(shè)你被同事提醒注意自己的不足，不會(huì)促進(jìn)學(xué)習(xí)，反而阻礙學(xué)習(xí)；這是為什么？

其一，就神經(jīng)學(xué)來(lái)說(shuō)，暢銷書(shū)《重新認(rèn)識(shí)焦慮》的作者，紐約大學(xué)神經(jīng)科學(xué)教授(Joseph E. LeDoux）有一個(gè)深刻描述認(rèn)為“新增突出連接就像樹(shù)上長(zhǎng)處新芽，而非長(zhǎng)出新的樹(shù)枝”。

市面諸多行為學(xué)也驗(yàn)證這點(diǎn)，學(xué)習(xí)是聯(lián)結(jié)的過(guò)程，看起來(lái)就像一點(diǎn)點(diǎn)，建立在你內(nèi)心已經(jīng)存在的獨(dú)特模式上。

換言之，別人應(yīng)該先發(fā)現(xiàn)和理解這些模式，顯然，反饋者并不具備，他們充其量起到提醒的效果。

其二，神經(jīng)學(xué)還表明，讓別人關(guān)注你做到的部分，而非補(bǔ)救的部分，會(huì)產(chǎn)生積極影響，如果只闡述你弱項(xiàng)，會(huì)阻礙學(xué)習(xí)。

一項(xiàng)研究中，科研組找到兩組學(xué)生，一組要回答“家庭作業(yè)哪里做錯(cuò)了，該如何改正”，另一組是“夢(mèng)想如何實(shí)現(xiàn)”。

經(jīng)過(guò)核磁共振成像，對(duì)學(xué)生談話中大腦表現(xiàn)進(jìn)行檢測(cè)，得到的結(jié)果如下：

被問(wèn)到“糾正”問(wèn)題時(shí)，交叉神經(jīng)系統(tǒng)點(diǎn)亮（戰(zhàn)、逃系統(tǒng)），被問(wèn)到夢(mèng)想時(shí)，副感交叉系統(tǒng)被點(diǎn)亮，（刺激新的神經(jīng)元生長(zhǎng)），有幸福感，能更好認(rèn)知，情感、感知更開(kāi)放。

心理學(xué)家理查德·博亞特茲(Richard Boyatzis)總結(jié)成果時(shí)認(rèn)為，批評(píng)造成強(qiáng)烈消極情緒，抑制已有神經(jīng)回路，會(huì)引起認(rèn)知、感知上的傷害；在原有基礎(chǔ)上增加拓展，會(huì)讓事情變的更好。

固，圍繞目標(biāo)，我們應(yīng)該倡導(dǎo)別人按照自己行為方式做事，多從積極一面正向激發(fā)，讓其正循環(huán)進(jìn)入心流，而非譴責(zé)，批判。

3）復(fù)盤自己的結(jié)果

花巨大時(shí)間復(fù)盤某個(gè)項(xiàng)目中，可以看到的錯(cuò)誤，給員工反饋如何避免，那就會(huì)陷入整體平平的狀態(tài)；因?yàn)椋?/span>這種方式有點(diǎn)像從反饋者視角給出的建議。

NBA主教練湯姆·蘭德里，讓球隊(duì)重振士氣時(shí)，常用教育動(dòng)作，并非是看別人踢的有多好，學(xué)習(xí)什么招式；而是在比賽前，為每位球員做一組精彩回放，讓他們回顧自己優(yōu)秀和失分的表現(xiàn)。

蘭德里認(rèn)為，錯(cuò)誤的方式有無(wú)數(shù)種，但對(duì)每位選手來(lái)說(shuō)，正確的方法確定不變的；要找到正確的方法，最佳途徑不是幫他復(fù)盤，而是讓他自己觀看自己以往的比賽。

這點(diǎn)，我深有體會(huì)。

以前帶團(tuán)隊(duì)時(shí)每次復(fù)盤會(huì)都說(shuō)重點(diǎn)事情，指出問(wèn)題點(diǎn)，可下次大家還會(huì)犯。

有一次，當(dāng)我把項(xiàng)目整個(gè)流程、節(jié)奏梳理出來(lái)，讓大家對(duì)照自己?jiǎn)栴}所在時(shí)，發(fā)現(xiàn)后來(lái)，再也再也沒(méi)有發(fā)生過(guò)。

也就是說(shuō)，我們更能有效發(fā)現(xiàn)自我問(wèn)題點(diǎn)，為自己行為負(fù)責(zé)；在此基礎(chǔ)上，讓團(tuán)隊(duì)伙伴自己對(duì)自我表現(xiàn)進(jìn)行描繪，反而更利于提升。

保持真實(shí)性原則、按照自我特征做事、復(fù)盤自己的結(jié)果；這三點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)管理中，正確，正反饋?zhàn)钣行Х椒ǎ?/span>而它們的本質(zhì)均指向，我們應(yīng)該激發(fā)人的塑造，替他們找到價(jià)值感。