我說，認真仔細研究一個行業(yè)，觀察行業(yè)發(fā)展的不同階段，學習企業(yè)不同的打法。打穿打透，舉一反三。因為商業(yè)的底層邏輯，從未變過。抓住本質(zhì)，就能洞悉商業(yè)。
文章主筆：蕉皮
文章來源：公眾號【劉潤】
很多人問我，要怎么樣學習商業(yè)，從基本功，到格斗術(shù)？我說，認真仔細研究一個行業(yè)，觀察行業(yè)發(fā)展的不同階段，學習企業(yè)不同的打法。打穿打透，舉一反三。因為商業(yè)的底層邏輯，從未變過。抓住本質(zhì)，就能洞悉商業(yè)。我曾經(jīng)擔任海爾的戰(zhàn)略顧問，也去美的講過很多課，對這兩家企業(yè)都有了解。他們是家電行業(yè)的領(lǐng)導者，都是2000多億的規(guī)模。而家電行業(yè)，也是特別值得認真講講的行業(yè)。今天，我從行業(yè)，和企業(yè)兩個維度，分享我自己的一些看法，希望對你有所啟發(fā)。
家電行業(yè)，顯然已經(jīng)是一片紅海，甚至血海，競爭十分激烈。但是，行業(yè)不是一天變成如此，也是一步步變化而來。實際上，不管是家電行業(yè)，還是其他行業(yè)，隨著競爭的加劇，大致都會經(jīng)歷三個階段。產(chǎn)品第一，渠道第一，營銷第一。什么意思？1984年，海爾創(chuàng)業(yè)。80年代，那是什么年代？物質(zhì)比較匱乏，產(chǎn)品比較稀缺的年代。我記得80年代，我們家買了卡帶錄像機，全家都非常高興。父親特別自豪，因為他去廠里面找關(guān)系，批條子，好不容易才買到錄像機拿回家。那個時代，買商品甚至都要找關(guān)系。賣給你，就是天大的面子。典型的供不應求。所以，在市場根本買不到好東西時，誰能把東西做好，誰就有話語權(quán)，就是能力。1985年，張瑞敏砸冰箱，這個故事廣為流傳。因為冰箱質(zhì)量不合格，所以不能賣。海爾，是第一代制造業(yè)企業(yè)。第一代制造業(yè)企業(yè)，就是靠產(chǎn)品和質(zhì)量起家。在這背后最本質(zhì)的商業(yè)邏輯，是稀缺，稀缺，還是稀缺。誰能做好產(chǎn)品，誰就有最大的市場。管制會放開，市場會發(fā)展，產(chǎn)品不可能總是供不應求。隨著廠商越來越多，產(chǎn)品越來越豐富，留給消費者選擇的權(quán)力也越來越大。這個時候，誰說了算？渠道說了算。因為他們掌握流量，并能分配流量。經(jīng)歷過廠牌階段之后，家電行業(yè)開始了一輪新的商業(yè)模式創(chuàng)新。也許最典型的，就是以國美和蘇寧為代表的大賣場。以前商場的樓上是賣電器的地方，但是大家電非常少。為什么？因為流轉(zhuǎn)速度太慢，比較的效率太低。所以各個品牌非?！巴纯唷?，我到底要不要和國美蘇寧合作？不合作，我就沒有流量。合作，又很難賺錢。國美蘇寧放巨大的賬期和這些品牌，90天后才給你錢，你能怎么辦我？沒辦法，因為我有客戶。我的談判籌碼更高。因此，國美蘇寧的老板，也逐漸變成中國最有錢的人。這時，也許你知道，有一家公司，決定和國美分手。
格力。格力決定脫離國美體系，在中國自己建立了一套經(jīng)銷商系統(tǒng)和營銷網(wǎng)絡(luò)。
大家都覺得，董明珠是不是瘋了？但是董明珠后來接受采訪的時候說，她覺得風險不大。如果國美這部分不做了，損失了，但是另外99家經(jīng)銷商的利益保護了。我覺得我就是成功了。董明珠說，和國美分手那年，營業(yè)額增長了30億左右。而那一年，也首次突破100億。所以她覺得特別自豪。但是在這個階段，我們要知道的是，當供大于求時，誰掌握渠道，誰能收集并分發(fā)流量，誰就有更大的話語權(quán)。我常說一句話，商業(yè)世界從來都沒有甲方乙方，掌握稀缺資源的一方，就是優(yōu)勢的一方。渠道，也會繼續(xù)發(fā)展。從線下到線上，從實體到網(wǎng)絡(luò)，渠道一直變化，即使是國美蘇寧，也會慢慢衰落。從產(chǎn)品，到渠道，下一步是什么？是營銷。在營銷第一的階段，大家已經(jīng)不再強調(diào)產(chǎn)品功能，不再強調(diào)渠道流量，而是更關(guān)心如何占領(lǐng)消費者的心智，從消費者的情感出發(fā)。所以，你一定有這樣的感受，大家紛紛進入直播、短視頻領(lǐng)域。廠家們希望距離消費者更近，能在品牌這個容器中，給消費者注入更多的了解，信任和偏好。當大家都在關(guān)注廣告，關(guān)注傳播效果，重寫品牌故事的時候，你應該敏銳地發(fā)現(xiàn)，行業(yè)已經(jīng)來到了營銷第一的階段，在搶占消費者的錢包之前，要搶占消費者的心智。所以，從產(chǎn)品第一，到渠道第一，到營銷第一，幾乎是每個行業(yè)都會經(jīng)歷的階段。你可以判斷，行業(yè)的競爭激烈程度，要不要進入，以及如果進入，要以什么樣的姿勢參與競爭。在產(chǎn)品第一的階段，打磨產(chǎn)品，死磕質(zhì)量。
在渠道第一的階段，收集流量，分發(fā)流量。
在營銷第一的階段，占領(lǐng)心智，塑造品牌。
說完行業(yè)，我們再說說海爾和美的這兩家具體的企業(yè)。
他們的商業(yè)模式不同，他們對于未來的把握方式也不同。海爾的經(jīng)營是怎樣的？海爾每年都有5年計劃，上一個5年計劃是要做網(wǎng)絡(luò)化，這一個5年計劃是要全球化。海爾成功很早，每一家公司靠單品獲勝之后，都必須要擴品類。擴品類也許還不夠，還需要擴市場。所以海爾慢慢走出國門，走向國際。海爾生產(chǎn)出很多海外需要的產(chǎn)品，做得非常不錯。比如在東南亞國家，生產(chǎn)可以洗玉米的洗衣機。比如在美國，收購了一家著名的品牌——GE。因為美國人不認，認為海爾還是代表便宜、低端的東西。所以張瑞敏收購了GE，希望能提升品牌形象。海爾還做了很多嘗試，外界并不一定知道。比如To B的生意。藥明康德，華大基因等等公司的很多設(shè)備都是海爾的。甚至很多醫(yī)用的設(shè)備，做疫苗的設(shè)備，也是海爾的。應該說，海爾的國際化相當成功，現(xiàn)在是全球第一大白電品牌。主要的產(chǎn)品，是冰箱和洗衣機。海爾的經(jīng)營，是從單品類到多品類，從本土到國際的打法。美的呢？美的開始時，和菲利普學。把品牌大量授權(quán)給別人，讓別人做貼牌生產(chǎn)。到了后期，美的收回自己的品牌，開始自己做，質(zhì)量非常好。
美的的重心，也專注到“小家電”上。什么是“小家電”？比如電飯煲，比如電熱水壺，比如電風扇，等等等等。小家電的好處是，幾乎是家家戶戶的剛需，更新頻率快，占地面積還小。美的的發(fā)展，也非?？焖?。到今天已經(jīng)做到2000多億的規(guī)模。但是，有一個問題，不知道你考慮到?jīng)]有。這兩家企業(yè)，都是2000億規(guī)模以上的大企業(yè)，他們的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略如此不同，他們對于未來的把握也不同嗎？或者這么說，2億的機會也許遍地都是，但是他們要怎么抓住下一個2000億的機會呢？我猜不中，我也不敢賭，那我就生孩子，孵化企業(yè)，誰跑出來了，我都成功了。張瑞敏非常有智慧，這是用組織的方式，解決戰(zhàn)略的問題。海爾決定推行小微企業(yè)的制度，把7萬人的龐大組織，去掉1-2萬人的肥肉后，分解成2000多個小的生命體。然后，海爾通過創(chuàng)業(yè)平臺“海創(chuàng)匯”給這些小微企業(yè)澆水施肥。海創(chuàng)匯有價值幾千萬的3D打印設(shè)備，幫助小微企業(yè)設(shè)計模具；有創(chuàng)客學院提供管理、融資等培訓；還有13億的資金，投資好的苗子；好的苗子，還能進入加速器，加速成長。小微企業(yè)的模式，已經(jīng)收獲了雷神筆記本電腦、iSee迷你投影機、咕咚手持洗衣機、等等一系列項目。和海爾整體規(guī)劃不是很相關(guān)的，海爾占小股，收獲投資收益；和海爾整體方向一致的，海爾占大股，收獲公司未來。美的相信自己有戰(zhàn)略眼光，能判斷未來的方向，在組織上，更需要的是執(zhí)行力，需要的是一支來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的團隊。所以，海爾和美的，是完全不同的兩種戰(zhàn)略。海爾，希望在自己老去之前趕緊多生些孩子。美的，希望自己去健身房強身健體保持青春。我不知道。我沒有答案。兩家企業(yè)都很成功，我也希望他們能夠一直成功。我希望他們都是對的。
最后的話
商業(yè)世界，也許從來沒有變過，底層邏輯如此，本質(zhì)如此。每個行業(yè)，都要大致經(jīng)歷三個階段，每個階段，有不同的策略和方式。商業(yè)世界，也許一直在變，戰(zhàn)略在變，打法在變。但不管變與不變，都要依靠我們的試錯、經(jīng)驗和洞察力。我們從一個行業(yè)，兩家企業(yè)的簡單分析，窺探到商業(yè)世界的精彩和復雜。希望今天這篇文章，能成為你的繩子。有的人，能從繩子后面牽出另一根繩子。有的人，能從繩子背后牽出一頭牛。而有的人，能從繩子背后，牽出整個世界。
文章主筆：蕉皮。文章來源：公眾號【劉潤】。
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