文章主筆：尤安  

文章來源：公眾號【劉潤】

有一個問題，每個創(chuàng)業(yè)人和管理者早上一睜眼都要面對：增長。

增長，是一個公司真正的剛需。更刺激的是，這個剛需，還不能停。股東，對手，員工…不增長，哪個都能讓你睡不著。

怎樣才能一直，一直，一直增長？

如果你的公司剛起步，那在談?wù)撛鲩L之前，你大概率會先發(fā)現(xiàn)一件事：

你的行業(yè)，已經(jīng)有巨頭了。

不是很想相信？然而營銷里有個定律叫“三法則”，總結(jié)的就是這種情況：

在很多行業(yè)里，哪怕是在那些看似不存在很大壁壘的領(lǐng)域，最終都會趨向于形成三大巨頭。

而巨頭一旦形成，后來者幾乎沒有生存機(jī)會。

比如，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“BAT”，視頻行業(yè)的“愛優(yōu)騰”，咨詢行業(yè)的“MBB”。

還是不想面對？那可以再了解一下“定位理論之父”杰克·特勞特總結(jié)的“二元法則”：

從總體和長遠(yuǎn)的角度來看，你會發(fā)現(xiàn)市場往往演化成兩個大品牌競爭的局面。

比如，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當(dāng)勞，波音和空客。

總之，無論是“三法則”還是“二元法則”，都在和你講同一件不太愉快的事：

你這邊還是新手上路，但哪條路上，都已經(jīng)巨頭環(huán)伺了。

這還怎么聊增長？連從0到1的增長，都是險中又險。

拼成本，你的原料進(jìn)價能低過他們嗎？

耐克的面料采購量，和其所帶來的議價能力，和你可能都不是一個量級。

拼營銷，你的廣告效應(yīng)能超過他們嗎？

可口可樂的廣告投入金額，幾乎是全球競爭對手里最高的。但這筆支出一旦分?jǐn)偟矫恳黄靠煽诳蓸飞?，廣告單價還能低過對手。

拼人才，開同樣的工資，高級人才會怎么選？

在互聯(lián)網(wǎng)大廠，崗位和員工都是“術(shù)業(yè)有專攻”，人力資源的效率，大概率遠(yuǎn)高于一個在創(chuàng)業(yè)公司里“身兼數(shù)職”的多面手。

這么看下來，你還有勝算嗎？

當(dāng)然有。一定有。

總有人能做到。這些人是怎么做到的？比如電商平臺，賽道里已經(jīng)有阿里和京東了，你要怎么生存？

細(xì)分。比如把市場，分成消費力高、萬眾矚目的一二線市場，和不那么受矚目的下沉市場。然后聚焦那個下沉市場。

這，是拼多多的做法。

再看運動服飾，面前已經(jīng)有耐克和阿迪，你可以怎么突圍？

細(xì)分。比如把自己的客群目標(biāo)，鎖定在當(dāng)時剛剛嶄露頭角的，受過高等教育、經(jīng)濟(jì)獨立的成熟女性人群。

這，是Lululemon的打法。

換到視頻賽道，也已經(jīng)有愛奇藝和騰訊，你還能做些什么？

還是細(xì)分。比如把自己定位為二次元的網(wǎng)站，從內(nèi)容到社區(qū)都極具差異化，甚至要注冊成為會員還得答得出二次元的知識測試。

這，是B站交的答卷。

把用戶細(xì)分、定客群目標(biāo)、差異化定位。

是不是很眼熟？這其實都符合了那個著名的STP理論——市場細(xì)分，來自有“營銷之父”之稱的科特勒。

就是這一次次的“市場細(xì)分”，使巨頭環(huán)伺下從0到1有了可能。這些企業(yè)從紅海中生生開辟出了一塊新的藍(lán)海，找到了戰(zhàn)斗的發(fā)力點，站穩(wěn)了腳跟。

那，為什么資源更多的巨頭，沒先占領(lǐng)這些新藍(lán)海呢？

一個原因是，小。這種細(xì)分出來的新藍(lán)海，在爆發(fā)出潛力之前，往往像個不起眼的小池塘。

比如龐大卻沉默的下沉市場，彼時剛崛起的職業(yè)女性，看似小眾的二次元人群。

在很多曾忽略了它們的人的眼里，這往往意味著：“蛋糕”太小。

但，這重要嗎？

對于剛進(jìn)入戰(zhàn)場，要在巨頭環(huán)伺中活過第一天的新企業(yè)來說，不重要。

找到生存空間，才重要。

先通過細(xì)分市場，拿到從0到1的結(jié)果，占好“小池塘”。

然后，才是在“小池塘”里做大。在更多對手入場后的一仗又一仗里，不斷地去調(diào)整你的戰(zhàn)略，獲得你的能力，優(yōu)化你的配置，成為新賽道里的佼佼者。

就像《22條商規(guī)》里所總結(jié)的那樣：

“如果你不能第一個進(jìn)入某個品類，那么就創(chuàng)造一個品類使自己成為第一?！?/span>

“成為第一”有什么好處呢？

你的增長，有機(jī)會進(jìn)一步開啟“滾雪球”模式。

什么意思？

很多年輕的企業(yè)在自己撕開的新藍(lán)海里，往往會很專注地發(fā)展一段時間，在巨頭反應(yīng)過來之前，站住腳跟。

這個專注發(fā)展的過程，就是它規(guī)模變大的過程。

這意味著什么呢？

曾經(jīng)不占優(yōu)勢的原材料采購，現(xiàn)在你也能享受到規(guī)模帶來的議價優(yōu)勢，乃至有了成本優(yōu)勢。

曾經(jīng)不占優(yōu)勢的營銷廣告，如今你也能享受到規(guī)模帶來的單位成本下降。

曾經(jīng)不占優(yōu)勢的人力資源，如今你也能慢慢打開局面，變得日趨專業(yè)和高效。

有沒有發(fā)現(xiàn)，這些情況很眼熟？

這，就是在競爭之初，你沒有而巨頭有的增長優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)？

就是規(guī)模做得越大，你生產(chǎn)的單位成本就能變得越低，你的競爭優(yōu)勢就越大。

采購、生產(chǎn)、營銷、融資…這些成本，都可能隨著你產(chǎn)量的規(guī)模變大，被平攤得越來越經(jīng)濟(jì)實惠。

你的成本降下來，競爭就更有優(yōu)勢，規(guī)模就能做得更大，于是單位成本又能被攤得更少。

這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)的正循環(huán)一旦產(chǎn)生，企業(yè)就會越做越有優(yōu)勢，一步步地建起自己的護(hù)城河。

如果你在創(chuàng)業(yè)的路上，像這樣從0到1走到了這一步，那就給自己鼓個掌吧。

回想一下，這一路你做對了什么呢？

其實就是兩件事。

首先，找準(zhǔn)你的細(xì)分市場，在“小池塘”里完成從0到1的增長，活下來。

然后，再深耕“小池塘”，專心做大，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，讓增長的飛輪在正循環(huán)中跑起來。

再然后呢？走到“1”后的增長之路，怎么走？

從0到1的增長打法，能不能永遠(yuǎn)沿用下去呢？

很遺憾，不能。

總有一天你會發(fā)現(xiàn)，這條增長之路，有盡頭。

比如，如果你要采購的原材料量變得太大，總有一天會不得不依賴供應(yīng)商，失去議價的優(yōu)勢。

比如，如果你原有的倉儲場地不夠用了，總有一天會不得不支出一大筆新的庫房費用。

比如，如果你的管理層級變得越來越多，總有一天會因為組織架構(gòu)的臃腫降低了管理效率。

“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，總有一天會變成“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。

那到增長的天花板被碰到的那一天，怎么辦？新的增長，又要去哪里獲得呢？

可以試試另一個增長思路：范圍經(jīng)濟(jì)。

什么是范圍經(jīng)濟(jì)？

如果說規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是把事情做大，那范圍經(jīng)濟(jì)，就是把事情做廣。

舉個例子，Lululemon。

Lululemon的開局是什么樣的？

在創(chuàng)立的前3年里，幾乎4次瀕臨破產(chǎn)。

運動服飾的賽道里，早就擠滿了阿迪、耐克等巨頭。

怎么辦呢？它通過細(xì)分市場的方法，做了三件事。

把用戶細(xì)分到巨頭還沒發(fā)力的熟齡職業(yè)女性。把市場細(xì)分到瑜伽服。把定位差異化到時尚運動。

終于，成功避開了和巨頭的正面競爭，完成了從0到1的增長。

從此，在瑜伽服這個新品類里，Lululemon一騎絕塵，成功占住了“小池塘”，占據(jù)了絕大部分消費者的心智。

這，是Lululemon增長故事的前半段。

后來呢？

增長的瓶頸來了：瑜伽服這個藍(lán)海，就這么大。

哪怕加上規(guī)模經(jīng)濟(jì)的賦能，越做越大，也總有在“小池塘”里碰到天花板的一天。

已經(jīng)成為瑜伽服“扛把子”之后的lululemon，還能怎么增長呢？

Lululemon的做法，是多元化。

什么是多元化？

多元化的本質(zhì)，就是當(dāng)你的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益降低的時候，用范圍經(jīng)濟(jì)開啟新的增長。

換句話說，就是從小池塘里，跳出來。

問自己一個問題：“還有沒有？”。

還有沒有其它，你可以提供服務(wù)的小池塘？

當(dāng)爭奪“小池塘”的市場份額，不再是高效的增長策略時，不妨抬頭看看周圍，擴(kuò)張你的市場邊界。

以Lululemon為例。

Lululemon的策略，是擴(kuò)張。把品類從瑜伽服，擴(kuò)張到整個服裝領(lǐng)域，去占領(lǐng)用戶的衣柜。

占領(lǐng)衣柜之后呢？Lululemon又官宣了新的戰(zhàn)場：進(jìn)軍跑鞋領(lǐng)域，去占領(lǐng)用戶的鞋柜。

從瑜伽服到衣服，再到運動鞋，Lululemon在范圍上不斷突破，為增長撕開了新的空間。

2022年7月，Lululemon以374億美元的市值超過阿迪達(dá)斯，升至全球運動品牌第二位。

僅次于耐克。

Lululemon的這種打法，是偶然嗎？

不妨再看看現(xiàn)在唯一排在它前面的老牌巨頭：耐克。

最初，在面對阿迪達(dá)斯這樣的巨頭時，耐克選擇了一個“小池塘”：跑鞋。

在站穩(wěn)腳跟后，耐克又基于起初為跑鞋研發(fā)的氣墊技術(shù)，進(jìn)一步在樣式和技術(shù)上創(chuàng)新，成功打入了另一個賽道：籃球鞋。

甚至，就算是通過和喬丹合作，耐克在籃球鞋這個賽道上成為佼佼者后，還進(jìn)一步細(xì)分了籃球鞋市場。

比如，基于不同的打籃球的風(fēng)格，推出了富有侵略性風(fēng)格的Force系列，一個快速、高空飛行風(fēng)格的Flight系列。

運動鞋強(qiáng)烈的風(fēng)格，給耐克帶來了越來越強(qiáng)的品牌力，于是耐克又成功切入了運動服飾的賽道。

瑜伽服，衣服，運動鞋。

跑鞋，籃球鞋，運動服。

不斷地找到新的細(xì)分市場，不斷地擴(kuò)張市場邊界。

Lululemon和耐克，都順著這條可持續(xù)的增長路徑，從0走到了1，又從1走到了N。

最后的話

你可能也知道，在耐克的崛起之路上，切入籃球鞋這個新賽道，開發(fā)出喬丹籃球鞋，是一個無法忽略的里程碑。

關(guān)于這個成功，耐克自己總結(jié)出了什么經(jīng)驗？

耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特在1992年《哈佛商業(yè)評論》的文章中曾這么說：

“它的成功，也說明了把整體市場分解成各個能夠進(jìn)入的細(xì)分市場是大勢所趨。

我們在耐克公司內(nèi)部打造了一個全新的細(xì)分市場，專注籃球業(yè)務(wù)?！?/span>

細(xì)分市場，是一個在追求增長時，永遠(yuǎn)值得思考的方向。

從0到1的增長，可以靠細(xì)分。

從紅海中，細(xì)分出新的藍(lán)海，然后專心做大，進(jìn)一步獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的賦能，在“小池塘”里做大。

從1到N的增長，還是可以靠細(xì)分。

當(dāng)規(guī)模上的增長碰到天花板，還可以在范圍上想辦法，用多元化擴(kuò)張你的市場邊界，把“小池塘”做大。

最重要的是，在每天一睜眼想到“增長”這件事時，永遠(yuǎn)抱有信心。

哪怕是在運動服飾這樣的“成熟市場”，在前方有阿迪的時候，耐克崛起了，在前方有耐克時，Lululemon崛起了。

戴上“細(xì)分市場”的“眼鏡”，永遠(yuǎn)都有機(jī)會發(fā)現(xiàn)新的增長可能。

在同一篇《哈佛商業(yè)評論》的文章里，菲爾·奈特還分享過另外一句話：

“我們確實制定了戰(zhàn)略，但當(dāng)戰(zhàn)略失效時，我們反思，重新規(guī)劃直至最后我們突然有了想法。我們突然想到的是喬丹空氣籃球鞋。”

“不斷地找到新的細(xì)分市場”，是一條可以一直走下去的增長路徑。但和“細(xì)分市場”一樣重要的，還有“不斷”。

祝你，在“小池塘”里做大，把“小池塘”做大。別沮喪，別停下。

END