越小的組織，越需要正確定位

“定位理論”指導(dǎo)下的品牌都需要花很多錢做廣告，只適合大企業(yè)？中小企業(yè)做不起“定位”？甚至有人說，沒有1億廣告預(yù)算的企業(yè)沒必要做“定位”。

這當(dāng)然是一個(gè)誤解，也是一個(gè)合乎認(rèn)知的誤解。

因?yàn)橹挥写髠鞑サ钠放?，才能知道它的存在，也順帶知道“定位”的存在。所以就產(chǎn)生了“沒有大傳播就做不了定位”的認(rèn)知。

這是一個(gè)認(rèn)知上的事實(shí)，我們當(dāng)然也要承認(rèn)。

但是不用大傳播，也可以做好“定位”，其中關(guān)鍵是：準(zhǔn)確定位和尋找空位機(jī)會(huì)。事實(shí)上，越是預(yù)算少的中小企業(yè)，越需要做定位。因?yàn)橹挥凶龊枚ㄎ?，才能從中小企業(yè)成長為大企業(yè)。

并不是大公司才能做品牌，也并不是只有大量廣告費(fèi)才能打造品牌。中小型企業(yè)也能創(chuàng)建品牌，而且可以在區(qū)域范圍內(nèi)戰(zhàn)勝大品牌。

看起來有點(diǎn)夸張是不是？一個(gè)年?duì)I業(yè)額百萬的小企業(yè)也能戰(zhàn)勝百億級(jí)甚至千億級(jí)的企業(yè)。這就是正確定位的力量。

以縣城里的醬油品牌為例，其需要面對市一級(jí)別的醬油品牌的競爭，也要面對全國品牌如廚邦、海天、味達(dá)美等品牌的競爭。

縣城的醬油品牌可以定位：只賣60天新鮮無添加醬油。大品牌要全國布局，必然會(huì)把保質(zhì)期做到一年。這是全國品牌不能克服的固有弱點(diǎn)。理論上說，其他品類的小品牌也可以使用這個(gè)策略。

其實(shí)《定位》書中講過長島銀行的例子，也是區(qū)域品牌“定位”不需要大傳播的例子。很多人對“定位”的所謂質(zhì)疑，真的只是沒有認(rèn)真讀書導(dǎo)致的。

繼續(xù)說這個(gè)區(qū)域醬油品牌，接下來他還要繼續(xù)前進(jìn)，不以大傳播的方式占據(jù)并做大這個(gè)“定位”。

最關(guān)鍵的核心法則是聚焦，聚焦原點(diǎn)人群、原點(diǎn)區(qū)域、原點(diǎn)渠道、原點(diǎn)市場和核心大單品（也就是爆款），建立屬于自己的根據(jù)地。

以王老吉為例，在他通過大傳播進(jìn)入大眾人群之前，一直在西南區(qū)域的火鍋渠道、川湘菜渠道默默發(fā)展，刻意不要引起可口可樂的關(guān)注。不僅沒有大傳播，反而要特別低調(diào)。

這屬于發(fā)現(xiàn)并占據(jù)一個(gè)“定位”的階段。

當(dāng)他要做大“涼茶”這個(gè)詞的時(shí)候才開始大傳播。而這個(gè)時(shí)候，餐飲渠道的暢銷足以支撐他的傳播費(fèi)用。

這是占據(jù)并做大一個(gè)“定位”的階段。

當(dāng)然具體的做法不會(huì)這么簡單。這里只是澄清一個(gè)事實(shí)：沒有大傳播也可以做好“定位”。

說到這里，或許有人會(huì)覺得：是不是只要找到一個(gè)細(xì)分的場景，就等于是找到了屬于自己的 “定位”呢？

并不是。

認(rèn)知優(yōu)勢（也就是“定位”要達(dá)到的效果）比場景更重要，認(rèn)知優(yōu)勢是·藥，場景觸發(fā)是引線。

在通勤咖啡或者辦公室咖啡這個(gè)場景中，早就存在雀巢咖啡，顧客為什么不選雀巢？

在沒有瑞幸之前，顧客也會(huì)把星巴克帶到辦公室。在很多寫字樓一樓大廳就有星巴克，顧客完全可以帶著星巴克到公司。還有很多靠近寫字樓的便利店如便利蜂、全家等都有自助咖啡機(jī)，顧客為什么不選他們？

僅僅是因?yàn)槿鹦铱梢运偷筋櫩褪掷飭?？如果是因?yàn)楸憬荩敲搭櫩褪譀_雀巢咖啡不是更便捷？如果是因?yàn)楹煤?，那么顧客直接從樓下買星巴克不也很好喝？

還是那句話，沒有哪個(gè)品牌能夠占據(jù)一個(gè)場景，就像沒有哪個(gè)品牌能夠占據(jù)一個(gè)人群。所以從場景或人群開始思考品牌，一開始就錯(cuò)了。

品牌的起點(diǎn)是顧客認(rèn)知，因?yàn)槠放颇軌蛟谡J(rèn)知中占據(jù)一個(gè)位置。

比如安全插座、涼茶、可樂、年輕的可樂、天然水、年輕的白酒、安全的汽車、智能的汽車、補(bǔ)腦的飲料、火鍋、漢堡、酸菜魚，等等。這些位置分別都有一個(gè)品牌去占據(jù)。

然后他們才可能進(jìn)入某個(gè)場景。

瑞幸咖啡通過商業(yè)模式創(chuàng)新，占據(jù)了一個(gè)“比星巴克便宜，比沖泡咖啡好喝”的位置，這個(gè)位置可以定義為：性價(jià)比高的外賣咖啡。他沒有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比沖泡咖啡貴，但是他比沖泡咖啡好喝。

為了不讓顧客覺得他不如星巴克，他在認(rèn)知上關(guān)聯(lián)星巴克，說自己便宜是因?yàn)槟Ｊ絼?chuàng)新，星巴克貴是因?yàn)榉孔夂椭巧潭悾源私鉀Q顧客的心理障礙：別人不會(huì)覺得喝瑞幸是沒錢。

那些想喝咖啡，又覺得星巴克太貴、手沖咖啡不好喝的顧客，就會(huì)選擇瑞幸。而通勤場景或辦公室場景，是瑞幸能做到這一點(diǎn)之后的選擇。

總之，預(yù)算越少，越要做“定位”。只要正確定位，才能少走彎路，高效率地創(chuàng)建品牌。正確定位的第一步，是在外部顧客認(rèn)知中占據(jù)一個(gè)詞，然后再去打造產(chǎn)品、選擇渠道、拓寬場景，先后順序不能亂。

認(rèn)為要有大傳播才能做“定位”，是一個(gè)合乎認(rèn)知規(guī)律的偏見。因?yàn)槲覀冎荒苡懻摤F(xiàn)象級(jí)的品牌，這些品牌通常都花了很多錢做營銷。例如我前面講的那個(gè)縣城醬油品牌叫“瑯琊臺(tái)醬油”，它很難引起多數(shù)人探討的興趣。

但不能因此得出結(jié)論說只有大傳播才能做“定位”。反而是預(yù)算越少的品牌越需要正確定位，這樣才能成長為大品牌。

“聚焦就是預(yù)判未來，并讓未來提前發(fā)生”

在今麥郎、康師傅、統(tǒng)一等方便面品牌的商戰(zhàn)中，我們發(fā)現(xiàn)他們都有相同的內(nèi)在規(guī)律：洞察時(shí)代趨勢、占據(jù)優(yōu)勢位置、發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)、持續(xù)做大成果。

在咨詢成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)成果之前，最重要的動(dòng)作就是聚焦。把資源聚焦于有前途的核心品類、核心產(chǎn)品上，才能真正在企業(yè)外部創(chuàng)造顧客。

但是，如果沒有對企業(yè)優(yōu)勢的洞察、沒有對時(shí)代趨勢的判斷，盲目聚焦只會(huì)讓企業(yè)在窄小的賽道上固步自封。

洞察行業(yè)趨勢

戰(zhàn)略的第一步是發(fā)現(xiàn)趨勢。從空間上看，趨勢是關(guān)于全局的，而不是局部的。從時(shí)間上看，趨勢是關(guān)于長期未來的，而不是短期眼下的。

2014年之前今麥郎已經(jīng)連續(xù)三年虧損，整體格局如下：

在顧客眼里，方便面是按照價(jià)格分類的。

就像在汽車品類，顧客認(rèn)為15萬是中高端汽車和中低端汽車的分水嶺，在食用油品類100元是中高端和中低端的分水嶺。

品類是由顧客定義的。

很多品牌不明白這一點(diǎn)，自己憑專業(yè)技術(shù)或內(nèi)部愿景定義一個(gè)品類，是妥妥的內(nèi)部思維。

就像喬布斯曾經(jīng)把移動(dòng)智能設(shè)備定義為個(gè)人數(shù)字助理，顧客聽不懂，后來定義為智能手機(jī)，大家就懂了。

3.5元以上利潤最好，但是銷量小。1元以下銷量大，但是利潤低，并且在大幅下滑。

2.5元和3.5元的品類是主流，銷量和利潤都很好，統(tǒng)一和康師傅在這個(gè)賽道處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

1.5元的品類市場第二，但是增長速度最快。白象和今野（今麥郎旗下品牌）處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

咨詢公司建議今麥郎聚焦1.5元賽道。此情此景，跟長城汽車在2009年遇到的情況極其相似：占據(jù)70%市場份額的家轎市場不去搶占，為何要聚焦只有5%的SUV市場？

咨詢公司的觀點(diǎn)是：這個(gè)賽道的潛力還沒有完全釋放出來。

我們認(rèn)為這個(gè)解釋還不夠，你憑什么判斷這個(gè)賽道潛力還沒被挖掘呢？萬一另一個(gè)賽道潛力更大呢？

咨詢公司的回答是：比中國市場更成熟的日本方便面市場顯示，主打性價(jià)比的方便面更受歡迎。

咨詢公司也是這樣回答長城汽車的：比中國市場更成熟的美國汽車市場顯示，SUV車型從1965年開始用了40年的時(shí)間，從小眾車型成為主流車型。

預(yù)判趨勢才能把握趨勢。先進(jìn)市場的趨勢就是中國市場的發(fā)展方向。但是這還不夠，預(yù)判趨勢的第二步是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢。

占據(jù)優(yōu)勢位置

1.5元市場是今麥郎的傳統(tǒng)優(yōu)勢品類，2.5元和3.5元市場上康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)殺紅了眼，廣告投入已經(jīng)超出必要。今麥郎再投入資源到這個(gè)市場，勝算就很小了。

優(yōu)勢一方面要看企業(yè)能力，一方面也要看競爭環(huán)境。

對今麥郎而言，銷量多半是由1.5元的今野貢獻(xiàn)的，同時(shí)企業(yè)多年深耕三四線市場，渠道能力足夠。

當(dāng)然，有效戰(zhàn)術(shù)也要符合企業(yè)能力。今麥郎方便面是一個(gè)總成本領(lǐng)先的案例：

以上四個(gè)優(yōu)勢形成疊加效果：因?yàn)榍莱杀镜停庐a(chǎn)品可以快速大量上架，新產(chǎn)品賣得好，對上游議價(jià)能力就更強(qiáng)，于是成本更加領(lǐng)先。環(huán)環(huán)相扣、層層遞進(jìn)。

所以今麥郎的一袋半、一桶半方便面競爭對手無法模仿。

總成本領(lǐng)先并不是靠低成本領(lǐng)先，而是通過環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營活動(dòng)，提高企業(yè)的運(yùn)營效率，降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

低成本競爭的思路，是偷工減料甚至違法經(jīng)營?？偝杀绢I(lǐng)先的競爭思路，是通過聚焦和差異化的經(jīng)營思路，為顧客提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品。

我們認(rèn)為，在今麥郎方便面的這個(gè)增長飛輪上，還應(yīng)該加上一個(gè)要素：認(rèn)知。傳統(tǒng)的總成本領(lǐng)先理論，只存在于企業(yè)內(nèi)部。它忽略了外部的顧客認(rèn)知也是增長飛輪的一部分。

發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)

統(tǒng)一和頂新進(jìn)入大陸市場的時(shí)候，頂新（康師傅的母公司）方便面調(diào)研發(fā)現(xiàn)大陸顧客更喜歡牛肉面，統(tǒng)一則主推鮮蝦味方便面，因?yàn)轷r蝦味在臺(tái)灣賣得最好。

這就是沒有深入一線尋找有效戰(zhàn)術(shù)。

聚焦本身不能讓未來提前發(fā)生，也不能把企業(yè)優(yōu)勢與行業(yè)趨勢關(guān)聯(lián)起來。正確的聚焦才可以。

如何正確聚焦？去一線市場尋找有效戰(zhàn)術(shù)，將之升級(jí)為戰(zhàn)略。

咨詢公司在服務(wù)今麥郎時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)，今野拉面每包重100克，高于白象的低價(jià)產(chǎn)品85克。今野初期表現(xiàn)很好，但是在白象的 "買六贈(zèng)一" 的促銷戰(zhàn)術(shù)下被遏制了增長勢頭。

咨詢公司認(rèn)為 "加量不加價(jià)" 是低端市場的有效戰(zhàn)術(shù)，并將之升級(jí)為戰(zhàn)略。2014年，"今野拉面" 更名為 "大今野拉面" 。廣告語是：大今野，大面塊，6袋頂7袋，一箱等于多4袋。

這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)還需要——啟動(dòng)專家品牌，聚焦傳播資源推廣——否則也不能奏效。

如果沒有專家品牌和資源法則，那么白象復(fù)制這個(gè)戰(zhàn)術(shù)，再加以大范圍傳播推廣，顧客就會(huì)認(rèn)為白象是大面塊方便面的專家品牌。

尋找有效戰(zhàn)術(shù)的意義不止于此，它還是整個(gè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)。

馬云說過，“有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個(gè)地方是一刀捅進(jìn)去就會(huì)流血的，大家聞到血腥味沖上來就能撕開市場一張皮?！?/span>

經(jīng)常有人覺得咨詢公司給的戰(zhàn)略建議難以落地，咨詢公司又覺得是企業(yè)執(zhí)行力不行，缺少企業(yè)家精神。很多合作就陷入這樣的扯皮狀態(tài)。

其實(shí)這都是不懂得尋找有效戰(zhàn)術(shù)的品牌哲學(xué)，如果我們能夠從一個(gè)已經(jīng)存在的有效戰(zhàn)術(shù)出發(fā)構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略是必然能夠執(zhí)行的。因?yàn)樗緛砭褪谴嬖谟谡鎸?shí)市場中的真實(shí)戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)

預(yù)判了趨勢，發(fā)現(xiàn)了優(yōu)勢，如何把優(yōu)勢和趨勢關(guān)聯(lián)起來呢？聚焦。

集中優(yōu)勢兵力是戰(zhàn)爭的第一法則。克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中說，“必須在決定性的領(lǐng)域投入決定性的兵力”。

聚焦不只是戰(zhàn)爭論的核心，也是管理的核心。德魯克所說：集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為他們的奴隸。

聚焦就是預(yù)判未來，并讓未來提前發(fā)生。

這句話可以換一個(gè)角度說：要站在未來看聚焦，聚焦不僅可以占據(jù)根據(jù)地，更可以做大根據(jù)地。停留在現(xiàn)在看聚焦是錯(cuò)的，不能以當(dāng)下的份額看待聚焦。

我們認(rèn)為聚焦是可以讓時(shí)間加速、讓未來提前發(fā)生的有效戰(zhàn)術(shù)。SUV車型在美國成為主流用了40年的時(shí)間，在中國只用了20年的時(shí)間。

為何有這樣的區(qū)別？因?yàn)镾UV作為一個(gè)物種在美國的演化是自然進(jìn)行的，在中國是人為、刻意、聚焦之下推動(dòng)進(jìn)行的。

具有聚焦思維的品牌，相比其他品牌處于更高維度。但是為何聚焦看起來這么簡單，卻這么難做到呢？因?yàn)榫劢挂馕吨釛墶?br/>

曼施坦因說，追求多個(gè)目標(biāo)，然后使資源分散，這是最致命的錯(cuò)誤，為了得到?jīng)Q定性的目標(biāo)，必須犧牲不重要的目標(biāo)來換取。

統(tǒng)一方便面和康師傅的競爭中落于下風(fēng)的時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向聚焦老壇酸菜面。

在聚焦戰(zhàn)略初期，統(tǒng)一面臨巨大挑戰(zhàn)：生產(chǎn)能力過剩，企業(yè)每月承擔(dān)數(shù)千萬元的固定成本；因?yàn)楫a(chǎn)品品類減少，渠道商大面積流失；銷售業(yè)績滑坡，團(tuán)隊(duì)士氣低落。

正確聚焦的威力巨大，2008年統(tǒng)一方便面收入22.5億，康師傅方便面收入143億。產(chǎn)品線分散的統(tǒng)一銷量最高的單品只有1.2億，產(chǎn)品聚焦的康師傅紅燒牛肉面單品銷售就有50億。

康師傅一個(gè)單品的銷售額是統(tǒng)一全線產(chǎn)品的兩倍。

意識(shí)到正確聚焦的威力后，統(tǒng)一集團(tuán)在2009年開始聚焦老壇酸菜面，當(dāng)年就在區(qū)域市場上實(shí)現(xiàn)5億銷售；2010年走向全國，實(shí)現(xiàn)20億銷售；2012年統(tǒng)一老壇酸菜面銷售額超過40億。

持續(xù)做大成果

聚焦成功的下一步是追擊。側(cè)翼戰(zhàn)必須轉(zhuǎn)化為進(jìn)攻戰(zhàn)，否則側(cè)翼戰(zhàn)的成果也難以持續(xù)。

在品牌勢能比較弱的時(shí)候，防守是最好的進(jìn)攻。當(dāng)品牌勢能處于優(yōu)勢的時(shí)候，進(jìn)攻是最好的防守。

今麥郎在下沉市場的1.5元品類占據(jù)優(yōu)勢位置后，下一步就是向2.5元和3.5元品類發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)。如果不這樣做，康師傅和統(tǒng)一就有可能復(fù)制今麥郎的有效戰(zhàn)術(shù)，在中高端市場推出大塊裝。

如果測試成功，甚至可能從中高端市場下沉到三四線市場，爭奪今麥郎的核心市場。那么對今麥郎來說，最合理的態(tài)度就是主動(dòng)進(jìn)攻，把下沉市場的側(cè)翼戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為中高端市場的進(jìn)攻戰(zhàn)。

今麥郎啟動(dòng)了專家品牌戰(zhàn)略，用 "大今野" 代表1.5元袋面，"一袋半" 代表2.5元袋面，"一桶半" 代表3.5元桶面。

長城汽車在中低端SUV品類取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，也啟動(dòng)專家品牌WEY進(jìn)入中高端市場。

總之：

戰(zhàn)略需要聚焦，但聚焦不是戰(zhàn)略。如果沒有一個(gè)全局性的視野，盲目聚焦只會(huì)讓企業(yè)錯(cuò)得更離譜。

例如小鳥鮮燕，在即食燕窩中聚焦孕婦燕窩，沒有看到燕窩已經(jīng)進(jìn)化到鮮燉品類了。例如知乎，還在讀文時(shí)代搞知識(shí)問答，沒有看到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入短視頻時(shí)代了，用戶更愿意在抖音上學(xué)知識(shí)。

一個(gè)完整的戰(zhàn)略離不開以下要素：洞察時(shí)代趨勢、占據(jù)優(yōu)勢位置、發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)、持續(xù)做大成果。其中聚焦是將企業(yè)的洞察轉(zhuǎn)化為外部成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。