定位公司收費能上千萬，只有一個原因，那就是他們更懂得如何打造自己的品牌，而不是傻傻地幫顧客打造品牌。事實上，這也是真正能幫到顧客的方式。如果一個品牌咨詢公司連自己的品牌都打造不出來，如何能幫到客戶？

行業(yè)內(nèi)有人自稱是沒有失敗案例的咨詢公司，這實在是一種腦袋進水的觀點。一個咨詢公司最大的成功，是把自己打造成知名品牌，這樣顧客才會找上門來。這個自稱沒有失敗案例的公司，最大的的失敗案例就是他自己。那幾個收費過千萬的咨詢公司，最成功的案例也是他們自己。

對頭部定位公司來說，定位理論是品類，君智、特勞特、里斯是品牌。品牌的成功來自品類的繁榮，定位公司就是通過做大定位咨詢這個品類，使自己成為知名咨詢品牌的。

很多人看到頭部定位公司的咨詢報告后，會覺得這也太簡單了，就憑這幾張報告就能拿千萬咨詢費？于是很多人認為定位公司是忽悠客戶。

其實，真正拿下客戶的不是最終的咨詢報告，而是頭部定位公司的品牌勢能。營銷行為早已在顧客簽約之前就完成了，這就是心智預售、搶占心智和占據(jù)優(yōu)勢位置，也就是頭部定位公司的品牌價值。

這篇文章，我們就從定位理論的品類視角，和定位公司的品牌視角探討一下，定位公司是如何收費過千萬的。

搶先定位

自1969年定位理論誕生至今，已經(jīng)經(jīng)歷了四步迭代。半個世紀的發(fā)展過程中，定位理論從一個廣告方法升級為企業(yè)戰(zhàn)略方法，經(jīng)歷了兩位創(chuàng)始人的分家、特勞特搶先進入中國市場等事件。

任何偉大的事物都不是生來偉大的，她都經(jīng)歷了一個緩慢起飛和升級迭代的過程。回顧定位理論從無人重視到聲譽日隆，我們發(fā)現(xiàn)定位理論的發(fā)展壯大同樣適合她自己提出的方法論。事實上，她就是在自己的方法論的指導下成為今天的樣子的。

定位理論的提出者艾·里斯和杰克·特勞特，里斯是老板，也是《定位》的第一作者。但是在中國，特勞特的名氣要大過里斯。心智一旦產(chǎn)生認知就難以改變。相比里斯，特勞特進入中國更早，再加上特勞特專家鄧德隆的推廣，使得特勞特的名氣蓋過了里斯。

就在美國本土而言，定位本來是一個客觀存在的事實，只是沒有人為其命名。里斯和特勞特率先寫了《定位》這本書，搶先代言了定位理論這個品類。

（老杰克的長筒襪今天看起來還是很潮的）

有傳播勝無傳播，有定位勝無定位。定位理論在美國的傳播上，里斯和特勞特是先行者，在中國的傳播上，特勞特是先行者。定位理論說，要把認知當作事實來對待。

佳潔士是防蛀牙膏的開創(chuàng)者，在美國市場上是明確的事實。但是高露潔第一個在中國市場宣傳防蛀牙膏，就在中國造成了這樣的認知：高露潔=防蛀牙膏。

類似的例子不勝枚舉，麥當勞和肯德基、至尊租車和神州專車、人人車和瓜子二手車，都是后一個品牌利用時間窗口和資源優(yōu)勢搶先進入心智，成為一個品類的代表。而品類的開創(chuàng)者卻成了老二。

這個戰(zhàn)術在定位理論體系中是：搶先定位。當品類開始流行，但還沒有一個品牌來代言的時候，就出現(xiàn)了搶先定位的機會。因為認知大于事實，搶先定位的品牌占據(jù)了認知，落后一步的品牌成了第二名。

關聯(lián)定位

重新定位

如果關聯(lián)定位是借助對方的勢能，還甘心做第二名或者跟隨者。那么重新定位就是把對方從第一的位置上拉下來，自己做老大。

重新定位最經(jīng)典的案例不是百事可樂，也不是七喜，而是農(nóng)夫山泉。天然水的代表者農(nóng)夫山泉重新定位純凈水為不含礦物質、會帶走體內(nèi)營養(yǎng)的飲用水，成為了飲用水的最佳代表。定位理論的發(fā)展也使用了重新定位的戰(zhàn)術。

在這本書中，定位理論沒有做奧美觀點的跟隨者，而是直言奧美觀點的致命缺陷：缺乏定位的品牌形象流于同質化，不能真正幫到中國企業(yè)。

重新定位奧美之后，定位理論又把目標投向了麥肯錫。在《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》這本小黃冊中，定位理論認為麥肯錫混淆了運營效益和戰(zhàn)略定位，把運營效益等同于戰(zhàn)略定位。

這本書認為麥肯錫沒有理解邁克爾·波特的思想：戰(zhàn)略是驅動企業(yè)的運營活動去占據(jù)一個價值獨特的定位。麥肯錫和奧美都是世界知名的戰(zhàn)略咨詢公司和廣告公司，挑戰(zhàn)奧美時的定位理論還是一個品牌理論，重新定位麥肯錫的定位理論已經(jīng)是一個戰(zhàn)略理論。

公關啟動

定位理論認為，公關建立品牌，廣告推廣品牌。尤其對于初創(chuàng)企業(yè)而言公關啟動是非常節(jié)省資源的方式。定位理論的興起，和23本定位叢書密切相關?？梢哉f明沒有定位叢書，就沒有定位理論。定位理論在中國的發(fā)展同樣離不開上一節(jié)提到的那兩本書，當然第三本書更加重要。

很多會記得《蒙牛內(nèi)幕》《海底撈你學不會》《華為內(nèi)幕》等書籍，你有沒有意識到，這是一種花錢看廣告的行為？特勞特中國的第一個客戶——勁霸男裝——就是在機場看了這本書找到了鄧德隆。定位理論的最大黑粉華杉更是擅長此道。

看他對定位理論的抨擊可謂恨之入骨：巫婆神漢、江湖騙子、一派胡言、蠱惑牟利。但是自己的做法卻如出一轍。

我這樣提及華杉，他肯定也是開心的，這就是公關的妙用。雖然華杉言辭激烈，有失風度，但是我們認為商戰(zhàn)競爭的底線是法律，而不是道德。太看重自己的道德形象是一種內(nèi)部思維。

作為定位理論最大的黑粉，華杉的做法卻是非常有定位色彩的。華杉可能是最懂定位打法的那個人。我本人吭哧吭哧地寫了幾十萬字，包括用定位理論的方法拆解華杉的案例，也是在用公關的方式建立品牌。

在行業(yè)雜志發(fā)表觀點、出書、舉辦會議、接受新聞采訪、在自媒體上發(fā)表觀點等等都是用公關建立品牌的方式。

騎一匹快馬

定位叢書有一本《人生定位》，很多人一直以為是給付不起咨詢費用的個人做定位的。事實上這是一本告訴定位咨詢公司如何建立品牌的書。

《人生定位》之前的名字是《賽馬》，核心內(nèi)容是人生要成功關鍵是騎上一匹快馬，騎手成為第一不是騎手跑得快，而是馬。對于人生而言，這匹快馬是公司、婚姻、朋友、伙伴等等。關鍵不是你有多大能耐，而是你處的位置。

對于定位咨詢公司來說，這匹馬就是他們服務的品牌。對于特勞特公司來說，這匹快馬就是王老吉，對于里斯公司來說，這匹快馬就是哈弗汽車。對君智公司來說，這匹快馬就是飛鶴。

在遇到王老吉之前，特勞特專家鄧德隆遇到過血爾膠囊、貓人內(nèi)衣、步步高無繩電話，但是都不算是一匹快馬，直到遇到了加多寶集團旗下的涼茶品牌王老吉。

在遇到哈弗汽車之前，里斯中國也遇到過嶗山啤酒等品牌。但是這些都不是一匹快馬，如果你服務的是已經(jīng)成功的品牌，那你只是錦上添花。你只有服務一個品牌從1到10，才是雪中送炭。值得注意的是，從0到1常常不是最佳選擇。王老吉已經(jīng)有1億銷售的時候，才是一匹要起跑的快馬。

你要騎上一匹快馬之前，它已經(jīng)是一匹快馬。就算有再多人質疑兩大定位咨詢公司的實力，只要拿出哈弗汽車和王老吉的案例，就足以說明一切了。如果你騎上了一匹快馬而贏得了競爭，就會有機會騎上更多的快馬而贏得更多的競爭，如此形成一個良性循環(huán)。畢竟，死去的馬不會說話。

品類分化和進化

品類必然進化，世界會變得越來越復雜，新的品類誕生，舊的品類死去。如果舊的品類不主動消失，新品類會主動進攻使其消失。品類代表者不被消失的唯一辦法就是分化和進化。

諾基亞是通信手機的代表品牌，翻蓋手機、平板手機、滑蓋手機是通信手機的分化，智能手機是通信手機的進化。香飄飄是杯裝奶茶的代表品牌，各種口味的奶茶是品類的分化。奶茶店是奶茶品類的進化。諾基亞有機會占據(jù)手機品類（而不是通信手機），香飄飄有機會占據(jù)奶茶品類（而不是杯裝奶茶），我們認為成功的企業(yè)一直在打進攻戰(zhàn)。

在歷史的某個階段，華為遠遠不及聯(lián)想，但是華為一直投入巨額的研發(fā)資金，從通信設備制造商成為5G標準制定者。聯(lián)想則秉持技工貿(mào)的戰(zhàn)略思路，賺錢為主研發(fā)其次。

定位理論也經(jīng)歷了自身的分化和進化。自1994年兩位創(chuàng)始人分手，各自成立定位咨詢公司，這是分化。定位理論自身從廣告方法、品牌方法、品牌戰(zhàn)略升級為企業(yè)戰(zhàn)略，這是一個品類進化的過程。

隨著外部競爭的加劇和內(nèi)部管理的升級，企業(yè)越來越把外部認知當作內(nèi)在經(jīng)營的起點。定位理論也不斷吸收人類知識的最新成果——包括但不限于邁克爾·波特的競爭理論、德魯克的管理學、奧格威的品牌形象論、麥肯錫的戰(zhàn)略三葉草、李澤厚的哲學和美學等等——不斷進行著自身的進化。

我們認為定位理論已經(jīng)開始她的中國化，也將在中國完成自身的體系化和世界化。就像佛教的中國化誕生出禪、又經(jīng)過日本的傳播惠及世界一樣，定位理論也將繼續(xù)這個進化的過程。

總之，對定位理論最準確的應用，一定是兩大定位咨詢公司。如果一個咨詢公司還在上門找客戶，而不是客戶主動找你，那就說明你還沒有及格。

品牌就是能自己創(chuàng)造客戶，讓客戶主動選擇你。咨詢公司主動上門談業(yè)務，本質上就是依賴促銷員的能力，而非自己的品牌能力。

再強調一遍：對定位理論的最準確應用，一定是兩大定位咨詢公司，他們打造最成功的品牌不是王老吉也不是哈弗汽車，而是他們自己。