今年雙11最大的新聞，竟然是雙11的“消失”。其實，2021年的天貓雙11交易額有5403億，比起去年的4982億，提高了整整421億元。421億的增長額看似霸氣十足，但如果我們回看2019年的天貓雙11，當(dāng)時的交易額是2684億，2020年比2019年漲了2298億！

也就是說，天貓今年的雙11只增長了7.7%，而去年的雙11卻增長了46%！雙11當(dāng)然沒有真的“消失”，但它的的確確被稀釋了！

分流的活動平臺、拉長的預(yù)售周期、不再稀有的低價，這一切不僅稀釋了雙11的流量，還稀釋了我們對雙11的感知。雙11的“消失”，釋放了一個強烈的信號：大促對消費者的影響力在大幅下滑。所有品牌都要開始認(rèn)真思考一個問題：“如何做一個不靠大促活著的品牌？”

為什么你會離不開大促？

你每天都在追趕促銷節(jié)點，但是否問過自己一個問題：“大促到底有什么用？”如果我這么問你，你的第一反應(yīng)是：因為消費者想占便宜，大促可以馬上拉高銷量啊。但有沒有其他的原因呢？有的。

企業(yè)離不開大促的另一個原因是：全年不停歇的大促活動，還起到了“消費提示”作用，可以讓消費者“想起來買我”。簡單點說：大促是拉客的由頭。

如果一年只有雙11搞大促，全年的營銷就顯得寡淡了些。企業(yè)的日常動銷靠什么拉動呢？大部分人能想到的最偷懶的方法就是搞促銷，用不停地促銷來喚醒消費者關(guān)注自己。當(dāng)電商崛起后，電商平臺為商家規(guī)劃好了所有的節(jié)點促銷活動，商家只要“搭便車”就好了。

尤其是當(dāng)你的競爭對手選擇在三八節(jié)搞促銷活動，你為了不掉隊，也馬上搞自己的三八節(jié)促銷。尾部的商家看頭部品牌這么搞了，也緊跟其上，于是整個行業(yè)都被一個個促銷節(jié)點卷入其中，誰也不敢先撤下兵力。漸漸的，商家的營銷節(jié)奏開始被平臺方所裹挾，喪失了自己的“流量主權(quán)”。

但是我們要明白一件事：平臺的增長邏輯和的商家的增長邏輯，在本質(zhì)上是不一樣的。平臺之所以是平臺，它就必須做到海納百川、包容一切。所以，對于一個平臺而言，它是很難有自己的品牌態(tài)度的。

當(dāng)年，唯品會打了一些高大上的slogan，最后發(fā)現(xiàn)最好用的還是“天天有3折”。我們再看天貓、百度和抖音這些大平臺的slogan，基本都是“生活”流派。

“生活”是一個大而全、卻沒有態(tài)度的關(guān)鍵詞。唯有這樣不痛不癢的詞匯，才能相對精準(zhǔn)地描述一個平臺。平臺很難擁有自己的態(tài)度和主張，一般只能做到真善美的普惠價值，用戶對平臺也就沒有任何的情感依附和心理偏好。

一般而言，用戶選擇一家平臺、不選擇另一家平臺的依據(jù)，就是這個平臺帶給他的實際好處是什么？選擇京東、不選擇天貓的原因，可能是京東的物流配送更快；選擇看愛奇藝、不選擇優(yōu)酷的原因，可能是優(yōu)酷沒有《隱秘的角落》。

我想說，用戶對平臺是沒有明確好惡的，所以平臺的增長邏輯就是給用戶實際的好處。以亞馬遜為例，就是更多的貨品、更低的價格、更快的配送。

但是，商家的增長不是按這套邏輯來。商家有自己的品牌，是品牌就有自己明確的價值主張、清晰的人格魅力，所以用戶對商家是可以有毫無理由的愛憎的。

想一想AJ發(fā)售新鞋時的店前長隊，那些“花里花俏”的潮鞋，價格并不便宜、樣式也并不多、配送可能還要等好幾個星期，但鞋粉們只是因為熱愛，就心甘情愿做這么委屈自己的事。

商家一般賣的都是實體產(chǎn)品，實體產(chǎn)品的增長邏輯，不是給消費者好處，而是讓消費者愛上我。一旦讓消費者愛上你，即便你的行為有點“渣”，他們依然會不離不棄。

平臺是冰冷的，沒法讓用戶產(chǎn)生心理偏好的；商家是有人格的，可以和用戶相愛相殺的。所以，當(dāng)商家跟隨平臺的邏輯運轉(zhuǎn)，你就丟掉了自我，成為了一臺冰冷的機器。即便給消費者再多的好處，也換不來消費者的感激。商家如果想利用好大促，就要弄明白大促正確的使用方法。

要把大促，視為“戰(zhàn)略性虧損”

2011年，中國互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了“千團(tuán)大戰(zhàn)”。和后來的P2P大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)、在線教育大戰(zhàn)一樣，白熱化的競爭首先發(fā)生在了廣告領(lǐng)域。

我們看一下各家2011年的廣告預(yù)算：團(tuán)寶網(wǎng)5.5億，糯米網(wǎng)2億，大眾點評3億+···這些廣告費基本燒在了傳統(tǒng)媒體上，比如央視、衛(wèi)視、分眾、地鐵、公交車體。

美團(tuán)當(dāng)時也在燒錢，但是它們是燒在了地推和線上廣告上，廣告的ROI更高、但增速不如對手，所以常年“掙扎”在行業(yè)前三名···

以上這個故事你可能聽說過。但是你不知道的是，美團(tuán)并不一定是“掙扎”在前三名，而是有意識地“維持”在前三名。

當(dāng)時的美團(tuán)判斷：團(tuán)購不同于社交、搜索這些行業(yè)，不會形成寡頭壟斷，應(yīng)該最少可以剩下2-3家企業(yè)。用燒錢去爭第一，投入產(chǎn)出比太低，會透支太多的資金，導(dǎo)致后勁不足。

我們對比一下微信和美團(tuán)的行業(yè)屬性，來說明這個道理。微信是一款熟人社交軟件，一旦連接上足夠規(guī)模的用戶，就會形成可怕的規(guī)模效應(yīng)，就不會出現(xiàn)第二個微信。因為你的社交關(guān)系都在微信里，遷移到其他軟件的成本太大了。但是美團(tuán)這樣的本地生活應(yīng)用，不可能實現(xiàn)這種寡頭壟斷。比如，當(dāng)美團(tuán)成為團(tuán)購行業(yè)第一的時候，在廈門這個地方，商家和消費者仍然用拉手或糯米。

按照王慧文的說法，美團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)是一種“蜂窩型”的結(jié)構(gòu)，一個地區(qū)的壟斷沒法帶來整體的壟斷。它更接近于“地面巷戰(zhàn)”，得一個窩點一個窩點地攻克。只要維持住前三名，克制地虧錢，并做到ROI最高，投資人就會持續(xù)注資美團(tuán)。

舉這個例子，是想說明一個道理：商業(yè)競爭是一場持久戰(zhàn)，虧損只能是一時的。我們必須預(yù)先判斷出虧損的終局在哪？才能知道燒多少錢合理、燒多久合理。

美團(tuán)是判斷出了行業(yè)終局會剩下2-3家，所以才會克制地?zé)X，讓自己維持在前三名。

大促，也是在讓出企業(yè)利潤、快速地做大市場規(guī)模，和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)燒錢換增長的邏輯沒有什么大區(qū)別。尤其是這批新消費企業(yè)，是資本驅(qū)動型的創(chuàng)業(yè)，大多是借鑒互聯(lián)網(wǎng)邏輯在做，我們更要搞清楚自己為什么要虧錢？虧到什么時候才是終局？我們才能放心大膽地虧。

之所以叫“戰(zhàn)略性虧損”，就是我們必須先明確戰(zhàn)略目的，才能開始虧損。大部分企業(yè)只有虧損，沒有戰(zhàn)略。“知道終局在哪”不僅意味著，你要明確自己會燒出一個什么結(jié)果？還要明確自己怎么燒出這個結(jié)果。

近幾年，“戰(zhàn)略性虧損”做的最好的品牌是瑞幸。雖然瑞幸因為財務(wù)造假暴雷，但我們必須承認(rèn)它在營銷上的成功。

這些打法加在一起，會形成一個結(jié)果：把用虧損換來的流量承接住，形成巨大的用戶池。而很多新消費品牌，除了知道燒錢拉銷量可以挺到下一輪融資之外，完全不理解“戰(zhàn)略性虧損”到底要燒出一個什么結(jié)果，更不知道如何配置營銷資源來燒出這個結(jié)果！

大促是一個傷敵一千自損八百的方法，所以不能把大促簡單理解為“快速提高銷量的方法”，要把大促視為“戰(zhàn)略性虧損”。你要明確自己的戰(zhàn)略目的，知道終虧損的終局在哪？為了去往終局我要配備什么？你才可以放手一搏！

二戰(zhàn)時期，美國有個很硬核的心理學(xué)家斯金納（Burrhus Frederic Skinner）曾經(jīng)向美國的軍方提議讓鴿子開導(dǎo)彈。為了訓(xùn)練鴿子們完成任務(wù)，他設(shè)計了了一個箱子，后來被人們叫做斯金納箱（Skinner box）。

箱子里有一個控制食物的操縱桿，實驗被分成兩個階段：第一階段，鴿子只要啄一下操縱桿，就能獲得食物；第二階段，斯金納改變了游戲規(guī)則。鴿子啄操縱桿時，有時能吃到食物、有時不能。請想象一下，哪個階段下的鴿子行動更瘋狂呢？

答案是第二種。第一階段里，鴿子只要啄桿就能獲得食物，很快就感到了厭倦。而第二個實驗里，因為能不能吃到食物是不確定的，反而激發(fā)了鴿子對獲取食物的狂熱！

商品打折就相當(dāng)于鴿子實驗中的食物，打折的頻次越多、持續(xù)時間越長，消費者就會越容易喪失新鮮感，甚至產(chǎn)生厭倦情緒。

就像你走在大街上，看到一家全場1折起的服裝店，第一天可能會覺得“哇，買買買！”，但一個月、一年后，你每天路過這家店時，還是一樣的氛圍、一樣的折扣，你還會一直想買嗎？更可怕的是，突然有一天，這家店決定不打折了，你還會買他家的產(chǎn)品？

長時間的利益刺激下，大家會把打折當(dāng)成常態(tài)，把不打折當(dāng)成非常態(tài)。如此一來，打折就消弭了消費者購買熱情，這是持續(xù)大促的壞影響。

大促能起效果，是因為平時享受不到大促。就像過去的春節(jié)有“年味”，是因為過去只有春節(jié)才能吃到肉，才有新衣服穿。

我說大促會產(chǎn)生壞影響，不是讓大家從此以后放棄促銷，而是讓你拉高大促和非大促時期的價格落差，重新讓大促變成強刺激。我們做個小實驗，A和B是同樣一款手機品牌的促銷政策，哪個雙11的銷售會更好？

同樣的品牌，雙11都賣5折，但是A的促銷政策會賣的更好。因為A政策形成了巨大的價格落差，讓消費者覺得只有在雙11才能占到全年最大的便宜。

所以，持續(xù)大促最大的壞影響就是：商家瓦解了消費者的購買動機。大促對于消費者而言就是占便宜，但是當(dāng)消費者覺得占便宜的機會隨處可見，他就不會珍惜這次的促銷機會。

感受到持續(xù)大促的壞影響，可能有人要問：“我們要用什么來替代大促，持續(xù)喚醒消費者的購買熱情？”低價之外，品牌可以嘗試設(shè)計新的購買提示，讓消費者在不打折的時候，也能想起來買你的產(chǎn)品。關(guān)于如何改變消費者購買動機，這里為你提供3個思路：

1）用“稀缺”來集客

今年9月份，玲娜貝爾上市發(fā)售當(dāng)日，迪士尼世界商店門口就排起了帶它回家的長龍，平均排隊3-7小時，甚至都不一定能買到。原價219元的S碼玲娜貝爾，在二手市場被炒到1200元。

目前，玲娜貝爾只在上海迪士尼上架銷售。前來購買的顧客，每次最多能買2件/每款。限定地域和限量購買，讓玲娜貝爾大賣。

洞察到冬天消費者對熱飲和食物能量的需求，喜茶推出了超厚實芋泥麻薯做當(dāng)季限定飲品。

常見的像AJ新品發(fā)售，消費者線上預(yù)約抽簽才能原價購買。

元氣森林針對華北地區(qū)，發(fā)售了區(qū)域限定款產(chǎn)品——紅香酥梨氣泡水。這三種稀缺產(chǎn)品的意義都不只是為了銷售，可以帶動其他產(chǎn)品的銷量，是限定款的價值所在。

2）提供社會問題解決方案

新疆棉事件發(fā)生后，安踏直接宣布退出BCI組織，并表示品牌一直使用“新疆棉”，成為很多顧客力挺的對象。這種情緒直接反射到銷售層面：安踏上半年的零售額整整增長了35%-40%，雙十一銷售額更是首次超越耐克。

跟大促不同，企業(yè)針對亟待解決的社會問題行動，是通過正向的價值觀和消費者建立連接，為消費者帶來瞬時的情緒釋放。

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了獲利。但如果轉(zhuǎn)變一下視角，把自己當(dāng)成社會的某個器官，為社會問題提供解決方案，由利己轉(zhuǎn)變?yōu)槔?，就會產(chǎn)生這種效果。

承擔(dān)社會責(zé)任，也分短期性戰(zhàn)術(shù)性發(fā)聲和長期戰(zhàn)略式融入。國外有個凈水器品牌LifeStraw，將社會責(zé)任融入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，長期踐行“One for One”經(jīng)營模式，即顧客每購買一件產(chǎn)品，他們就會向第三世界國家的學(xué)校，捐贈一整個學(xué)年的干凈水源。這種方式，也贏得了消費者的追捧。

3）搭載熱點的能力

幾年前，我們?yōu)橐粋€媒體客戶做咨詢，當(dāng)時他們在做自己的音樂live，對手的live預(yù)算很高，會邀請很多大牌音樂人做live直播。在live活動中，明星影響力=live的流量?？墒强蛻魶]有那么高的預(yù)算，但又想獲得更高的在線人數(shù)。

我給他的建議是：尋找當(dāng)下最火的電視劇或綜藝，邀請相關(guān)的配角和相關(guān)音樂人，辦一場IP主題的音樂live。比如去年《隱秘的角落》成為現(xiàn)象級劇集，《小白船》、《因你之名》等歌曲也跟著火遍大江南北，平臺邀請劇中演員和詞曲創(chuàng)作者對歌曲進(jìn)行劇情化演繹，舉辦一場「隱秘的角落主題live」，人氣想必差不了。

搭載熱點看似簡單，其實不是每個品牌玩得轉(zhuǎn)。因為搭載熱點不是一個方法，而是一種能力。

首先，企業(yè)必須有足夠多的內(nèi)容策劃人，這些人也得有不錯的內(nèi)容策劃能力。因為你必須在熱點出現(xiàn)的短短幾天里，快速形成策劃案、快速配置營銷資源，這不是所有企業(yè)都有的實力。

其次，要看品牌內(nèi)容團(tuán)隊的產(chǎn)出效率，能否跑贏命中熱點的概率。一年中的突襲式熱點和月經(jīng)式熱點可能有幾十個，不是每個精心準(zhǔn)備的策劃案都能被老天眷顧，提高命中率的方法，就是增加發(fā)射數(shù)量。

我曾在另外一篇文章「比數(shù)字化轉(zhuǎn)型更重要的，是內(nèi)容化轉(zhuǎn)型」中提到過，在數(shù)字化與大數(shù)據(jù)逐漸成為“基礎(chǔ)設(shè)施”的趨勢下，內(nèi)容成為決定一家企業(yè)持續(xù)增長的原動力。

未來，內(nèi)容對品牌增長的帶動作用只會越來越強。我們必須重新審視內(nèi)容的力量，并不斷強化團(tuán)隊對內(nèi)容的組織策劃能力。消費者購買產(chǎn)品的動機是多元化的，大促是用低價引發(fā)消費者聚集，要找到替代低價的方式，開發(fā)新的購買動機。

結(jié)語

做一個不靠大促的品牌，不是讓大家摒棄大促，而是希望大家從“戰(zhàn)略性虧損”的視角看待大促，找到更多替代大促的方式，重塑消費者的購買活力。