烏蘭察布的金色麥田里，一個戴草帽的男人，彎著腰，蹲坐在田壟上，隨手碾出幾個麥粒就往嘴里送。這是陰山優(yōu)麥董事長盧文兵，在“驗收”自家產(chǎn)品。

眼前的盧文兵，絕對不會讓人想到，他曾經(jīng)是一位西裝革履的投資人。

01  

19輪談判，把蒙牛談上市

穿著熨燙平整的西裝出門，到辦公室后泡上一杯美式，打開報紙看看當日的財經(jīng)新聞。

這是盧文兵平平無奇的一個早晨。彼時，他還是光大證券的資深投資人。如果不出什么意外，他將拿著優(yōu)渥的薪資，在別人的艷羨中干到退休。

圖｜盧文兵

直到，牛根生的一通電話打亂了他平靜的生活：“盧老弟，來幫我做上市吧?！?/span>牛根生是蒙牛的創(chuàng)始人，也是盧文兵的客戶。盧文兵覺得現(xiàn)在的工作很好，不假思索拒絕了他。

被拒絕后，牛根生沒有放棄，他一次次找盧文兵：“蒙牛剛通過內(nèi)蒙證監(jiān)局的上市驗收，吸引到了摩根士丹利的投資，但內(nèi)部實在沒有懂金融投資的人。只要你過來幫我，上市后給你分期權。”

拒絕了他四五次之后，盧文兵心生動搖：“試試吧?！?/span>

到蒙牛的前半年，盧文兵每天覺得“渾身難受”。收入被砍掉了三分之一不說，更讓他不能“忍”的是，以前的工作很自由，來了蒙牛后，要全天24小時待命，經(jīng)常加班。

“我作為蒙牛代表團一員和外資機構(gòu)談了19輪，差不多談了10個月，幫蒙牛上了市?！?/span>

盧文兵說這話的時候云淡風輕，但加班時間最長的一次，他在公司奮戰(zhàn)了三天兩夜，投資協(xié)議的每一個細則都要揉碎了再拼起來，唯恐有不利于蒙牛的條款出現(xiàn)。

三天下來，整個人都“餿了”。

蒙牛上市后，牛根生給了盧文兵豐厚的期權。就在他事業(yè)如日中天的時候，小肥羊董事長張鋼找到他：“收收心，回來幫我管小肥羊吧?！?/span>

02 

跨行接手小肥羊，“門外漢”速成“餐飲專家”

“我2001年就認識張鋼了，那時候我還在證券公司工作，張鋼讓我給小肥羊投點錢，我試探性地提出要看他們的財務報表?！?/span>

當時，很多民營企業(yè)都有內(nèi)外兩套賬，他向別人提出看財務報表時，多半都會被搪塞過去，但張鋼直接亮出了財務報表。盧文兵被他的坦誠感動，三個小時后給他打了一百多萬，成為小肥羊股東。

雖說做了股東，但盧文兵從來沒想過去小肥羊工作。張鋼一次次堵他：

“我當初讓你投資也不是為了你的錢，我就想引你這個人過來，給我做上市?！?/span>

接手小肥羊后，盧文兵從只管投資的首席投資官，搖身一變成為公司CEO，企業(yè)融資，產(chǎn)品經(jīng)營、團隊管理的擔子頃刻間壓到他的肩上。

他想開一次員工大會，和大家梳理下工作，卻被告知：“公司一年只開一次股東會，深圳、北京、上海都有自己的管理小團隊，都是自己管自己。你之前沒做過餐飲，不懂很正常。”

這句話戳到了盧文兵的“痛處”。做餐飲，他的確是“門外漢”。

但他很快調(diào)整心態(tài)：“我是做投資人出身，以前做投資的時候，要投的企業(yè)都不是本行，用上幾個月也能了解透徹?！?/span>

于是，盧文兵把市面上講餐飲的書買回來，從頭開始研究餐飲該怎么做。

“我把肯德基、麥當勞、漢堡王相關的書都掰碎了看，總結(jié)出一本系統(tǒng)化的小肥羊經(jīng)營手冊，從選址開店、日常運營、消費者經(jīng)營到營銷推廣都有，一共將近100頁?！?/span>

做完手冊，盧文兵專門找了個賓館，和小肥羊團隊開了整整三天的誤區(qū)會。他一步步指導大家餐飲應該怎么做，并要求團隊嚴格執(zhí)行他的方法。

“我成立了一個開店委員會，做了一套數(shù)字表格，要求他們開店之前先填表。我會詳細問，為啥選這個地址，好在哪，不好在哪，開多大面積、客流量是多少、客單價是多少、達不到客單價怎么辦?！?/span>

三天下來，那些“看不慣”盧文兵的團隊領導，紛紛交代手下人“以后就按盧總說的做?！?/span>

03

帶小肥羊逆風翻盤， 7年市值翻35倍

做經(jīng)營手冊的時候，盧文兵進行了詳細的餐飲市場調(diào)研。市場調(diào)研的終極目的，是找到制約一個行業(yè)或一個企業(yè)增長的關鍵問題，只要解決了關鍵問題，其他問題就會不攻自破。這個工作習慣，已經(jīng)烙印在了盧文兵的骨髓里。

他發(fā)現(xiàn)，小肥羊加盟店有700多家，看起來“盤子”鋪得很大，但問題恰恰出在這里。

“顧客告訴我們，以前五個人300多能吃得很好，過幾天再來，500塊錢都吃不飽?！?/span>

這些隨意漲價的店面，統(tǒng)統(tǒng)都是加盟店。加盟店管理水平參差不齊，很多老板一心只想賺錢，隨意漲價不說，還有些會“缺斤少兩”，甚至賣過期的羊肉，產(chǎn)品的品質(zhì)和口碑根本沒辦法把控。

所以，盧文兵在股東大會上提出：“控制加盟店數(shù)量，重點發(fā)展直營店。”

很多股東拍著桌子，說他瘋了：“加盟店做得好好的，為啥非要搞直營店？！”

盧文兵也很激動，“我也知道加盟店賺錢更容易。但加盟店做不好品控。董事長找我來是做上市的，如果產(chǎn)品品質(zhì)把控不好，小肥羊的口碑壞掉了。想上市，門都沒有！”

鬧紅了臉，股東們才接受了盧文兵的意見。

就在他們一家家關閉加盟店的時候，盧文兵看到，有些羊肉從廠子里運過來就不新鮮，只能扔掉。原來是有的車間老師傅，操作不太規(guī)范，沒把羊肉包裝好。

還有一次，他發(fā)現(xiàn)加盟店竟然在賣冒牌的火鍋底料！

盧文兵當場發(fā)飆：“食品質(zhì)量是頭等大事，工廠品控出差錯。別說上市了，把自己“搞死”都有可能！”

回來之后，盧文兵一晚上沒睡，他很清楚，想從根本上做好品控，只靠人工是不可能的，必須建自動化的工廠，只有自己做供應鏈，才能把控品質(zhì)。

第二天一早，盧文兵把股東們召集在一起，提出再拿幾千萬，做全自動化的羊肉加工廠。這個提議，果然遭到股東們的反對。

而且，讓股東們驚訝的是，盧文兵不僅要建羊肉工廠，還要建火鍋底料工廠！

因為盧文兵認為，羊肉工廠是小肥羊品控的根本，但是火鍋底料才是小肥羊的護城河。對于一個火鍋店而言，食材上不會有大的差異性，唯一的差異就在火鍋底料上。火鍋底料是小肥羊自己研發(fā)的配方，是商業(yè)機密，放別人手里不安全。

十幾年的投資生涯告訴他：一家沒有護城河的企業(yè)，早晚會遭到惡性競爭，是沒有未來的。

“我也是公司的股東，大家賺錢一起賺，虧錢一起虧。我會盡最大的努力把小肥羊做上市，如果失敗了，大家不要找我麻煩?！?/span>

股東們被盧文兵的坦誠打動，同意了他冒險的想法。他們建了三個羊肉工廠和一個火鍋底料工廠。后來，小肥羊火鍋底料一度成了中國最高端、利潤最厚的品牌，成為了小肥羊生意里的“現(xiàn)金?！薄?/span>

圖｜盧文兵

品控和護城河的問題解決了，盧文兵又開始琢磨，怎么才能把生意規(guī)模做起來呢？

“小肥羊現(xiàn)在純靠客流賺錢，人均消費50塊都到不了。要想賣上價，得讓小年輕們愿意來?，F(xiàn)在的店面設計就像大排檔，年輕人當然不愿意進來。”

所以，他專門從香港請了一個設計團隊，按照80后消費者審美進行店面、包裝、產(chǎn)品升級，把大排檔式的小肥羊1.0店面，升級到2.0版本。全國推廣之后，立刻爆火。

自此之后，小肥羊的產(chǎn)業(yè)布局正式完成，小肥羊也從一個連鎖餐廳，蛻變成一個供應鏈、餐飲店和消費品一體的餐飲集團。直到現(xiàn)在，中國頭部火鍋品牌的產(chǎn)業(yè)布局邏輯，仍然在走當年小肥羊的路數(shù)。

7年之后，小肥羊的直營店從最初的16家，發(fā)展到240家，市值3個億。恰好百勝集團想拓展中餐業(yè)務，看中了小肥羊的經(jīng)營模式，出資70幾億把小肥羊納入麾下。

小肥羊從上市到賣出，身價翻了35倍。

04

人生第一次投資“滑鐵盧”，如何把“大坑”變成“礦山”？

賣出小肥羊之后，盧文兵成立了一家投資公司，重新做回“投資人”。一次偶然，烏蘭察布的政府領導找到他：家鄉(xiāng)需要你，來投資民豐種業(yè)吧。

民豐種業(yè)做的是馬鈴薯種薯，馬鈴薯的市場份額有兩三千億，國內(nèi)有4家大基金都投了，盧文兵覺得自己跟著投不會出錯，又能支持家鄉(xiāng)建設，沒做盡調(diào)就投了幾個億進去。

誰承想，這一投，竟成了盧文兵人生第一次投資“滑鐵盧”。

盧文兵有定期看財務報表的習慣。第二年春天，他從民豐的報表中看到，種薯的銷量不增反降？！

盧文兵覺得奇怪，就做了市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)馬鈴薯的種薯是賣給普通農(nóng)戶的，今年賣不上價，他們明年就不種了。而且，馬鈴薯保質(zhì)期很短，今年賣不掉，明年就壞了，產(chǎn)品就會砸在自己手里。

盧文兵懊惱得晚上翻來覆去睡不著，“這么下去，投的錢百分百等于打水漂了，不然撤資吧？”但轉(zhuǎn)念一想：“剛投就撤資，算哪門子支持家鄉(xiāng)？”

猶豫了將近一個月，盧文兵做出決定：到民豐種業(yè)上班，自己親手把它做起來！

決定接下這個“爛攤子”，盧文兵反而平靜了下來，他拿起筆，在紙上梳理馬鈴薯的產(chǎn)業(yè)鏈，試圖找到破局點。

“肯德基、麥當勞這樣的企業(yè)，每年都要消耗大量的馬鈴薯。他們的原料商，一定需要大量的加工薯。既然把馬鈴薯賣給散戶的農(nóng)民不是一個好生意，那么就把馬鈴薯賣給大企業(yè)，做2B生意！

工廠都是提前一年簽訂單，這樣就把價格提前定死了。只要我們能提高產(chǎn)量，公司就能賺錢。”

通過朋友介紹，盧文兵到世界上最大加工薯公司美國藍維斯頓參觀學習，當場簽下了大批量訂單。

簽下藍維斯頓之后，馬鈴薯不愁賣了。盧文兵又開始思考，一個行業(yè)里，最賺錢的都是下游產(chǎn)業(yè)，既然別人能做薯條加工，我也可以做。

他梳理產(chǎn)業(yè)鏈時已經(jīng)知道，世界上95%的加工薯公司都被外資壟斷了，這些大企業(yè)把市場瓜分得差不多了。民豐怎么“虎口奪食”呢？

盧文兵把市面上和薯條相關的產(chǎn)品都買回來，發(fā)現(xiàn)日本有一款低溫薯。跟高溫薯相比，低溫薯是低溫油浴制成的，添加劑更少熱量更低，人們越來越注重健康，做低溫薯加工一定有未來。

盧文兵把股東們召集在一起，提出要建低溫薯工廠，大家都覺得盧文兵的想法實在太“瘋狂”了。

股東們拍著桌子問：“全中國的農(nóng)業(yè)公司，沒有一個敢把業(yè)務鋪這么大，你憑什么？”

“農(nóng)業(yè)靠天吃飯，產(chǎn)量高了賺錢，產(chǎn)量低了就賠錢。單純靠農(nóng)業(yè)想快速做大公司是不可能的，我們必須發(fā)展相關的產(chǎn)業(yè)鏈。”盧文兵淡定地回答。

股東們最終被說服，同意了他的想法。他們很快建起第一座低溫薯工廠。因為點子踩的對，他們的低溫薯工廠一投產(chǎn)，就吸引了大批企業(yè)訂單。如今，民豐已經(jīng)成為中國最大低溫薯加工公司。

圖｜馬鈴薯前端技術研究

代加工做起來之后，盧文兵想，做代工只是走個量。利潤最大的地方，是離消費者最近的地方。只有做自己的品牌才能快速擴大生意規(guī)模。于是他又創(chuàng)辦了自己的低溫薯品牌——嘟嘟薯。

民豐種業(yè)，成為中國第一個擁有從育種到消費品全產(chǎn)業(yè)鏈的農(nóng)業(yè)公司。

05

空窗期里長出的燕麥品牌

剛剛跨界到農(nóng)業(yè)的時候，盧文兵為了提高馬鈴薯產(chǎn)量，走訪了各個專家，還邀請專家技術入股。他從專家那里獲知：馬鈴薯要三年一種，產(chǎn)量和品質(zhì)才有保證。

“三年一種，兩年空窗期種什么，可是個大難題！”

為了解決這個問題，盧文兵對比了幾十種農(nóng)作物，最后看上了燕麥。

圖｜盧文兵（右）

烏蘭察布是中國的燕麥之都，當?shù)睾０斡?700米，晝夜溫差大，很適合燕麥生長。燕麥熱量低、富含膳食纖維，現(xiàn)在的年輕人都追求健康，這是未來的大趨勢。

燕麥分為皮燕麥和裸燕麥，皮燕麥就是帶皮的燕麥，裸燕麥是天生就脫殼的燕麥。盧文兵對比了一下，裸燕麥的蛋白質(zhì)和不飽和脂肪酸含量更高，營養(yǎng)價值和口感都比皮燕麥更好。

他當即決定，要在烏蘭察布打造中國最大的“裸燕麥”基地，為全世界提供最好的燕麥。

當下，國內(nèi)和國外比較大的燕麥品牌，用的都是進口的皮燕麥，民豐如果All in 裸燕麥，一定能搶先一步占住未來消費升級的市場。

而且，中國燕麥市場才剛起步，做得最大的企業(yè)年銷額也才十幾個億，市場格局還沒形成，還有很大機會做出一個燕麥龍頭品牌！

抱著這個遠大目標，他創(chuàng)立了自己裸燕麥品牌——陰山優(yōu)麥。

盧文兵盤了一下，市面上大部分燕麥品牌做的是沖泡燕麥，人們把它當成早餐來吃。還有網(wǎng)上很火的水果燕麥，主要給想減肥的年輕人。

如果想把燕麥的生意規(guī)模做大，得讓燕麥進入更多的生活場景。所以，陰山優(yōu)麥在沖泡燕麥、水果燕麥的基礎上，還推出了可以替代主食的五谷雜糧燕麥和可以緩解便秘的3+7功能性燕麥。

為了做陰山優(yōu)麥，他還把自己的微信名改成了“燕麥老哥”。他說，自己正在努力學習，如何用創(chuàng)始人IP帶動品牌發(fā)展……

采訪結(jié)束后，盧總發(fā)給我這張照片，他站在麥田里，懷抱麥穗，臉上漾滿了“豐收”的喜悅。他說，我真的用投資人思維，把農(nóng)業(yè)重新做了一遍。

文章來源：作者：梁將軍。公眾號：梁將軍。

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